چالش های مدیریت استراتژیک

چالش های مدیریت استراتژیک استاد:دکتر ناصر سنایی دشتی گردآورنده:سید زین العابدین پورالحسینی مقطع تحصیلی:دانشجوی کارشناسی ارشدمدیریت بازرگانی بین الملل فهرست مطالب عنوان صفحه مقدمه ........................................................................................................... 3 چالش های اجرای برنامه استراتژیک ..................................................................... 5 چالش های مدیران قرن 21 .................................................................................7 پاسخ مایکل پورتر ازمتفکرین قرن به سوالات مدیران درمورد چالش های استراتژیک ........9 • خلق مزیت فردا • نگاهی نو به استراتژیک رقابت • موانع در تفکر استراتژیک • انطباق سازی با تغییر • اهمیت نوآوری • نقش فناوری • استراتژی شرکت های کوچک • نواندیشی جهانی • فناوری در مقابل نوآوری • نواندیشی در اقتصاد پاسخ سی کی پرهالاد ازمتفکرین قرن به سوالات مدیران درمورد چالش های استراتژیک .....21 • استراتژی رشد • دیدگاه سنتی • معماری استراتژیک • کاهش خطر فرصت ها • به فراموشی سپردن گذشته • پیش قدمی در بازار جهانی تاثیر جهانی شدن بر سازمانها ................................................................................32 چالش های سازمانی در دهه های آینده ...................................................................35 • چالش های ناشی از پارادایم • چالش های ناشی از جهانی شدن • چالش های تغییر فناوری • فشارهای محیطی واکولوژیکی • چالش های عصر دانش • تلاطم اجتماعی • چالش های تغییر محیط کار نتیجه گیری ....................................................................................................... 40 منابع ................................................................................................................ 41 مقدمه امروزه درحال گذر از جامعه صنعتی و ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم. بشر امروز، هزاره سوم را درحالی آغاز کرد که پیشرفتهای اعجاب آور علمی و فنی وی را احاطه کرده است. فناوری اطلاعات بنیانهای جامعه صنعتی را سست کرده تا ستونهای جامعه اطلاعاتی را برپا کند. همانگونه که گذر از عصر کشاورزی و ورود به عصر صنعت، چالشها و مشکلاتی را برای بشر به وجود آورد گام نهادن به عصر اطلاعات نیز برای بشر چالش زا خواهد بود اما این بار بشر می بایست با چالشهای عمیق تر و قدرتمندتر دست و پنجه نرم کند. عصر اطلاعات نیازمند سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری و... است و سازمانهای این دوره نیز باید بدین موضوع توجه کنند. تنها عامل موفقیت سازمان در عصر اطلاعات کارکنان و مدیران آن هستند. مدیران این دوره نیازمند هوشمندی، تخصص و دید وسیعتری برای مقابله با چالشهای فراروی خود خواهند بود. در این تحقیق سعی شده است تا با شناسایی و تشریح چالشهای استراتژیک ونظرات متفکرین قرن، مدیران را هرچه بیشتر با این چالشها آشنا ساخته و به آنها در رویارویی با این چالشها کمک کند. چالش های اجرای برنامه استراتژیک بیشتر سازمان‌ها این گلایه را از مشاوران دارند که تلاش‌های صورت گرفته در تدوین برنامه استراتژیک عقیم می‌ماند. اغلب کارکنان شرکت تا بازنگری بعدی استراتژی آن را کنار گذاشته و تنها در زمان‌های اجرای پروژه‌ای با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک یا عناوین مشابه به یاد آن می‌افتند. بسیاری از سازمان‌ها تلاش می‌کنند این مشکل را در بازنگری‌های بعدی به نحوی حل کنند و برنامه استراتژیک جامع‌تر و دقیق‌تری طرح بریزند که امکان اجرا شدن آن بیشتر باشد. غافل از این که علت اجرا نشدن استراتژی تدوین نامناسب آن نیست بلکه در بد اجرا کردن استراتژی ریشه دارد. برنامه استراتژیک یک برنامه تغییر است که قرار است تغییرات شگرفی را در عملکرد و به تبع آن شیوه انجام و گزارش کارها فراهم کند. از این‌رو طبیعی است که مثل هر برنامه تغییری با مقاومت روبرو شود. پیتر سنگه در کتاب رقص تغییر دلایل ایجاد مقاومت در برابر تغییر را در سه گروه زیر دسته‌بندی کرده است. • چالش‌های شروع تغییر • چالش‌های تثبیت تغییر • چالش‌های یادگیری و بازنگری مبتنی بر تغییر آنچه در اغلب شرکت‌ها و هر برنامه تغییری در تمامی شرکت‌ها در هنگام آغاز تغییر مانع از توفیق آن می‌شود، چالش‌هایی است که در هنگام شروع تغییر با آن مواجه می‌شود و آن را در نطفه خفه می‌کند. چالش‌های شروع تغییر از نگاه سنگه در چهار مقوله قرار می‌گیرند. (1) نداشتن وقت (2) بی‌ارتباط دانستن (3) فقدان کمک و راهنمایی (4) بی‌اعتمادی. هر چند در طرح‌ریزی شیوه پایش استراتژی می‌توان به این مقوله‌ها و چالش‌های تغییر توجه کرد امّا رفع این چالش‌ها به فعالیتی فراتر از یک سیستم نیاز دارد و باید فرهنگ سازمان به نحوی تغییر کند که کارکنان به وجود این موانع اعتقادی نداشته باشند. «نداشتن وقت» به این معناست که مدیران و کارکنان سازمان از نداشتن وقت برای انجام فعالیت‌های لازم برای تغییر شکایت می‌کنند. در چندین پروژه‌ جاری‌سازی استراتژی که تعامل مشاور با بدنه سازمان گسترده‌تر از پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک است، این گله به وضوح و مکرر شنیده می‌شد. بسیاری از افراد از این موضوع گله داشتند که وقت آنها صرف کاری «غیر مهم» می‌شود و آنها از «کار اصلی» خود باز می‌مانند. این ذهنیت با تعدد جلسه‌های مرتبط با استراتژی که به دلیل عدم پایش شاخص‌ها به نتیجه مشخصی نیز نرسیده است، تشدید شده است. در گام اول پس از تدوین استراتژی، ضروری است از تشکیل جلسه‌های مکرر برای بازنگری یا هر موضوع دیگری در ارتباط با استراتژی و مسایل مشابه پرهیز شود و فعالیت‌های این حوزه به محاسبه شاخص‌ها و پیگیری پایش آنها معطوف شود. مسئله دیگر تقویت ذهنیت جدیدی در سازمان است که «کار اصلی» مدیران را اولویت‌بندی کارها و تعیین اهداف کلان و شیوه تحقق آنها می‌داند. «بی‌ارتباط دانستن» موضوع تغییر با وظایف محوله نیز از جمله چالش‌های تغییر است. این چالش بدین‌گونه بروز می‌کند که فرد می‌گوید «این مسئله به من مربوط نمی‌شود«. و بدیهی است که تلاشی در جهت تغییر انجام ندهد. استراتژی به معنای تمرکز منابع محدود بر اولویت‌های معدود سازمان است و این امر در زمره مهم‌ترین کارهایی است که شرکت‌ها باید انجام بدهند. ایجاد چنین نگاهی مستلزم صرف زمان در تغییر نگرش افراد با سمینارها و سخنرانی‌هاست. امّا مهم‌ترین ابزار برای تغییر این نگرش، به ثمر نشستن تغییر در بین افرادی است که موضوع را مرتبط دانسته‌اند. بنابراین بهتر است در بخشی از سازمان که چنین ذهنیتی وجود ندارد یا کم‌رنگ‌تر است، پایش استراتژی را پیش ببریم تا نتایج بهبود عملکرد در آن واحد به طور ملموس و مشخص بر همگان آشکار شود، دیگران به تدریج به صف معتقدان به تغییر و مرتبط دانستن این کارها با وظایفشان خواهند پیوست. در بسیاری از مواقع تغییر به این علت شکست می‌خورد که عاملان تغییر کمک و راهنمایی لازم را دریافت نمی‌کنند. برای مثال، کارکنان نمی‌دانند با شاخصی که نمی‌توانند محاسبه کنند، چه برخوردی بکنند. چگونه شاخصی را تغییر بدهند. اگر نیاز به بازنگری داشتند، به چه مواردی باید توجه کنند. این امر نیازمند وجود واحدی در سازمان است که متولی پایش استراتژی باشد. سازمان‌های پیش‌رو در عرصه اجرای استراتژی این چالش را با تشکیل «دفتر مدیریت استراتژی‌» (SMO) حل کرده‌اند. دفتر مدیریت استراتژی علاوه بر کمک و راهنمایی به افراد برای تحقق استراتژی، مالک فرایند استراتژی در شرکت نیز خواهد بود و فعالیت‌هایش به نحوی سامان می‌گیرد که از پایش استراتژی و اجرای آن اطمینان حاصل کند. در ضمن با برنامه‌ریزی و پرهیز از دوباره‌کاری‌ها از اتلاف وقت جلوگیری کرده و از بروز چالش نداشتن وقت جلوگیری می‌کند. چالش چهارم ـ بی‌اعتمادی ـ به این معناست که کارکنان نسبت به آنچه به زبان می‌آید تردید دارند. در واقع حرف و عمل مدیران سازمان را متفاوت می‌دانند و استراتژی را بیشتر بازی مدیران می‌دانند. کاپلان و نورتون وقتی از سازمان‌های استراتژی محور سخن می‌گویند، به این مهم به عنوان اصل اول توجه دارند و از آن به تعهد مدیریت یاد می‌کنند. مدیران خودشان باید پیش پیشاهنگ تغییر باشند. در شیوه پیشنهادی برای پایش استراتژی به این مهم توجه ویژه‌ای شده است و در تمامی مراحل تلاش شده است مدیران ارشد درگیر باشند و به طور مستمر در رفع موانع تحقق استراتژی تلاش کنند. چالش‌های چهارگانه بالا همگی مانع از شکل گرفتن تغییر در سازمان می‌شوند و در همان ابتدا بذر تغییر را در نطفه خفه می‌کنند. بسیاری از سازمان‌های تلاش‌های مفیدی در زمینه رفع این چالش‌ها کرده‌اند که از جمله می‌توان به تاکید بر استراتژی به عنوان اولویت کاری مدیران و کارکنان اشاره کرد. امّا همچنان ضروری است در هر فرصتی بر اهمیت این موضوع تاکید شود. علاوه بر این، تاکید بر استراتژی را باید با پایش‌ جدی و مستمر شاخص‌های مرتبط دنبال کرد تا بین حرف و عمل فاصله نیفتد. چالشهای مدیران در قرن 21 مجله هاروارد بیزینس ریویو به مناسبت هفتادمین سالگرد انتشار خود، از پنج تن از متفکران و نظریه پردازان مشهور این سوال را پرسیده است که: چه مشکلات و چالشهایی برای ورود به قرن 21 درحال شکل گیری است؟ در پاسخ به این سوال، هیچ کدام از این متفکران، چالشهای ورود به قرن 21 را از نوع چالشهای فنی ندانسته اند. بلکه عمدتاً ابراز کرده اند که این چالشها، از نوع چالشهای فرهنگــــــی است. پیتر دراکر در این مورد می گوید: در مقولات انسانی نظیر امور سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و یا کسب و کار، پیشگویی کاری است بیهوده، چه رسد به اینکه بخواهیم چشم انداز هفتاد یا هشتاد سال آینده را تصور کنیم. می توانیم از طریق گذشته، هم آینده را شناخت و هم برای رویارویی با آن آماده شد. عامل کسب و کار در دو دهه اخیر، به شرطی که جنگی درمیان نباشد و... نه اقتصادی است و نه تکنولوژیک، بلکه این عامل به اثر جمعیت مربوط می شود. مهمترین و اثرگذارترین عامل در کسب و کار، برخلاف چیزی که در چهل سال گذشته گفته شده است، افزایش بی رویه جمعیت نیست، بلکه کاهش فراگیر جمعیت در ژاپن، اروپا و آمریکا است. براساس پیش بینی اتحادیه اروپا، جمعیت 60 میلیونی ایتالیا در پنجاه سال آینده به چهل میلیون و درصد سال آینده به بیست میلیون نفر کاهش خواهدیافت. یکی از راههای حفظ پایگاه رقابتی برای کشورهای گوناگون، تبدیل برتری کمی به برتری کیفی است. معنای دیگر این حرف تلاش نظام یافته برای پرورش کارگران دانشی (KNOWLEDGE WORKER)است. البته این یگانه عامل رقابتی در دنیای اقتصاد نخواهدبود اگرچه در بسیاری از صنایع کشورهای پیشرفته، عامل تعیین کننده است. سازمان همواره نیازمند کسب اطلاع درباره رویدادها و شرایط محیط است. اطلاعاتی درمورد مشتریان، فناوریها و رقبای جدید و... باید کسب گردد. فقط با این مجموعه اطلاعات، کسب و کار خواهد توانست منابع و دانش خود را برای حداکثر بهره تخصیص دهد و خود را آماده رویارویی با چالشهای برخاسته از دگرگونیهای ناگهانی در جهان اقتصاد و ماهیت و محتوای دانش کند. توسعه شیوه های صحیح گردآوری و تحلیل اطلاعات بیرونی به طور روزافزونی، چالش عمده کسب و کار و کارشناسان اطلاعات خواهدشد. دانش، منابع را متحرک خواهدکرد. کارکنان علمی برخلاف کارگران تولید، مالک ابزارهای تولید هستند. آنها دانش خویش را با خویش جابجا می کنند، بنابراین، می توانند آنها را با خود ببرند. از سوی دیگر، نیازمندیهای علمی سازمانها، پیوسته درحال تغییر است. درنتیجه، در کشورهای پیشرفته شمار روزافزونی از نیروی کار ارزشمند و با حقوق بالا شامل کسانی خواهندبود که به معنی سنتی نمی توان آنها را اداره کرد. در بسیاری از موارد، نمی توان آنان را از کارکنان سازمانهایی دانست که برای آن کار می کنند، بلکه باید آنها را پیمانکاران، کارشناسان، مشاوران، شرکای سازمان قلمداد کرد. شمار روزافزونی از این افراد، خود را به واسطه دانشی که دارند متمایز می کنند، نه به واسطه سازمانی که از آن پول می گیرند. لذا مفهوم نیروی کار پویا (DYNAMIC WORKFORCE) نیز دگرگون می شود. محیط رقابتی با ظرافت خاص و با سطح بالایی از عدم اعتماد درحال تغییر است؛ و این به معنی تغییر دائمی استراتژی های رقابتی است. در چنین محیطی به یک روش پویا برای فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مورد نیاز است و این خود یکی از چالشهای فراروی مدیران در قرن 21 است. فرموله کردن و اجرای استراتژی، زمانی حالت پویا به خود می گیرد که به عنوان یک فرایند متمرکز تلقی نشود، بلکه جزئی از فرایند مداوم یادگیری به حساب آید؛ به گونه ای که استراتژی های عملیاتی و پشتیبان در امتداد یکدیگـــــر باشند. روند تمرکززدایی در برنامه ریزی سازمانها در سراسر جهان بیانگر میزان اهمیت روش پویا است. درحالی که تغییر پی درپی استراتژی در سازمان، سرعت بیشتری نسبت به فرایند فرموله کردن و اجرای استراتژی دارد، این خطر نیز وجود دارد که سازمان بخشی از قدرت رقابتی اش را از دست دهد و نتواند از منابع سازمان، استفاده بهینه به عمل آورد. بنابراین، بایــد بین این دو توازن ایجاد کرد. این امر را می توان از طریق سطح بالای ارتباطات و هماهنگی در سازمان و دردسترس بودن ابزارهای فرموله کردن و اجرای استراتژی تامین کرد. علاوه بر آن به ساختار و فرهنگی نیاز است که در آن تغییر امری عادی تلقی شود و نه یک استثناء. پاسخ مایکل پورتر از متفکرین قرن به سوالات مدیران در مورد چالش های استراتژیک موضوع مهم این است که تلاش کنید ماهیت رقابت را تغییر دهید و کنترل سرنوشتتان را خود به دست بگیرید." مایکل پورتر مایکل ایی، پورتر دانشیار سی رولند کریستنسون در دانشکده بازرگانی هاروارد و متخصص در استراتژی رقابت بین المللی بوده و مدتهاست که به عنوان بالاترین مرجع جهانی در این زمینه شناخته شده است. نوشته هایش چارچوب مشخص و کاربردی برای تفکر استراتژیک فراهم آورده و ایده هایش سرفصل یکی از دروس مهم در دانگشاه هاروارد شده است. تحصیلاتش را در دانشگاههای پرینستون و هروارد به پیان رساند و رساله دکترایش در اقتصاد تجارت، برنده جایزه معتبر ولز شد. هم اکنون عضو هیات مدیره چندین شرکت است و مشاور و سخنران در زمینه استراتژی برای شرکت های پیشگام و دولت ها در جهان است. مقاله های وی به طور منظم در مجلات تجاری و اقصتادی به چاپ می رسد و همچنین مقاله نویس میهمان مجله وال استریت است. کتاب های پرفروش او در استراتژی رقابتی نو مزیت رقابتی جزء مطالعات اجباری دانشکده های معروف بازرگانی جهان است. خلق مزیت های فردا مایکل پورتر با شروع قرن بیست و یکم، استراتژی روشن، اصلی ترین نیاز شرکت هاست. شرکت ها باید دید مشخصی در مورد این که چگونه می خواهند محصولات و خدمات خود را از سایر رقبا برای مشتریان گوناگون متمایز سازند داشته باشند، در غیر این صورت، آن ها در محیط فرا رقابتی، زنده بلعیده خواهند شد. در گذشته، امکان موفقیت در بازار وجود داشت، چرا که تعداد رقبا و شرکتها زیاد نبود. اما امروز استراتژیهای قدیمی به سرعت و بی رحمانه کنار گذاشته می شوند. بنابراین، تعیین یک استراتژی جهت دار و روشن خیلی اهمیت دارد. در دهه اخیر بیشتر شرکت ها مشغول مهندسی مجدد چیزها با هدف کاهش نیروی کار و کاهش بالاسری ها بوده اند. اما حال چه می خواهند بکنند؟ شرکت ها باید به جای کاهش یا از بین بردن زیان ها راهی برای رشد و خلق فرصتها پیدا کنند. سازمانها در همه جا به اجرای آخرین ایده های مدیریتی ـ بعضی اوقات تا سر حد افراط ـ رو آورده اند. اما آن ها با این مشکل رو به رویند که چگونه این ایده ها را به هم پیوند دهند: مدیریت جامع کیفیت، رقابت زمان ـ محور، محک زنی رقب و از این قبیل. بیشتر این ایده ها و راههای بهبود کار، اثر بخشی عملیات را افزایش می دهد. این بهبود برا یحضور در بازار ضروری است، اما برای بقا در بازار کافی نیست. اگر هر کسی براساس یک سری متغیرهای ثابت به رقابت بپردازد استانداردها ممکن است رشد چشمگیری داشته باشند، ولی هیچ شرکتی از رقبا پیشی نمی گیرد. پیشی گرفتن از رقبا و حفظ موقعیت در بازار باید اساس استراتژی شرکت ها شود؛ این یعنی خلق مزیت رقابتی. استراتژی به معنای متمایز شده از سایر رقبا. این استراتژی فقط در ارتباط با بهبود کارها نیست، بلکه بر متمایز شدن از دیگران تاکید دارد. اکثر شرکتها در طرح و اجرای استراتژی ضعیف عمل می کنند. در آمریکا، ما بیش از حد به فکر نتایج کوتاه مدت یا فصل به فصل هستیم. همه در فکر نتایج آنی اند. آنها می گویند: "بایستی تعداد کارکنان را کم کنید، کارها را برای افزایش سود به پیمانکاران واگذار کنید و ..." به نظر می رسد شرکتها کمتر سرمایه گذاری می کنند و بازارهای مالی آمریکا این جهت گیری را تقویت می کند. ما این موضع را تا حدودی در دیگر کشورها نیز مشاهده می کنیم. نگاهی نو به استراتژی رقابت رشته تخصصی استراتژی در مقایسه با دیگر رشته ها نسبتا جدید است. هیچ تحقیقی در استراتژی تا دهه 50 و 60 صورت نگرفته بود. در واقع، حوزه مطالعات در استراتژی و درک مفهوم رقابت از علوم جدید مدیریت است. اما امروز ، شرکتها به سرعت در حال یادگیری و جمع آوری دانش در زمینه رقابت اند. لازم به یادآوری است که با افزایش دانش در زمینه رقابت و توزیع این دانش، به تداوم یادگیری در مورد این موضوع دامن زده می شود، زیر اگر تمام شرکتها کارهایی برای کسب مزیت رقابتی انجام دهند، اما با خلق دانش جدید همراه نباشد مزیت رقابتی ایجاد نمی گردد. بنابراین، یادگیری در مورد استارتژی باید به دو دلیل تداوم یابد: اول، هنوز تصویر جامعی از استراتژی نداریم؛ و دوم فرآیند یادگیری خود موجب ایجاد نیاز برای یادگیریهای جدید می شود. موانع در تفکر استراتژیک استراتژیی که ورای محدوده یک تجارت مشخص کاربرد داشته باشد وجود ندارد. یکی از بزرگترین اشتباهات شرکتها، تلاش در به کارگیری یک استراتژی جهان شمول است. اما این طرز فکر شرکت ها را به تله می اندازد. تله اول این است که شرکت ها فکر می کنند باید بیشترین سهم از بازار را در اختیار داشته باشند، زیرا این را اصل برنده شدن در بازار می دانند، این فکر غلط است. شرکت های بسیاری وجود دارند که سهم آنها از بازار کم است، اما خیلی سود آورند. بدتر این که اگر تمام شرکتها تلاش به افزایش سهم خود در بازار داشته باشند نبرد نابود کننده ای آغاز می شود که در نهایت کسی در آن برنده نخواهد شد. تله دیگر این ایده این است که شرکتها باید زمان چرخش محصول را کاهش دهند و سرعت عرضه آن را به بازار زیاد کنند. این ایده هم صحیح نیست. در برخی بازارها بهتر است زمان بیشتری صرف شود تا نتایج بهتری حاصل آید. اما اگر تمام شرکتها زمان چرخش را کاهش دهند، زمان محور این مسابقه می شود که هیچ کس پیروز نخواهد شد. در واقع، همه بازنده می شوند، زیرا زمان سریعتر ارائه محصول به بازار به تدریج باعث افزایش هزینه و کاهش درآمد و سود می شود. بنابراین، این ایده که باید یک استراتژی جهان شمول برای قرن بیست و یکم وجود داشته باشد به طور آشکار غلط است. اگر به غیر از این فکر کنیم، به نظر من، اشتباه بزرگی مرتکب شده ایم. • اصول بنیادین یک استراتژی خوب چیست؟ اصل اول: یک استراتژی خوب باید بر تکامل ساختاری صنعت و موقعیت بی مانند شرکت در آن صنعت متمرکز باشد. تحولات و تاثیرات عوامل در یک صنعت می تواند بر یک استراتژی خوب غلبه پیدا کند. اگر شرکتی در یک صنعت بد و در زمان بد قرار گیرد، آشکارا باید گفت که مهم نیست آن شرکت دارای چه موقعیتی در بازار است. بنابراین، مدیران باید پویایی صنعت و آینده آن را تحلیل کنند. بخش قابل ملاحظه ای از موقعیت یک شرکت بستگی به صنعت مربوط به آن دارد. وقتی که من در مورد صنعت صحبت می کنم منظورم صنعت مشخصی است که شرکت در آن فعالیت می کند. اگر در مورد بانکداری صحبت می کنیم، صنعت مورد بحث بانکداری نیست، بلکه مدیریت نقدینگی یا وام مسکن است. ثابت شده است که شرکت های پیشگام در صنایع آنهایی نیستند که از شرایط موجود حداکثر استفاده را می کنند، بلکه آنهایی اند که صنعت را دوباره تعریف می کنند و شکل می دهند. حال، سئوال این است: "چگونه می توانیم در این صنت، محیط رقابتی بهتری برای خود بسازیم؟" در پاسخ باید گفت: رهبران به عوض این که فقط نسبت به ساختار فعلی صنعت واکنش نشان دهند، باید دست به تحول و دوباره سازی صنعت بزنند. البته این ایده محدودیتهایی نیز دارد. در عین حال، ساختار صنعت ثابت نیست و شرکت ها دارای اهرم های نفوذ نیز هستند. موضوع مهم این است که باید تلاش کنیم ماهیت رقابت را شکل دهیم تا از این طریق کنترل سرنوشت خود را به دست بگیریم. اصل دوم: یک استراتژی خوب با متمایز کردن شرکت از سایر رقبا موقعیت ممتازی را در بازار برای خود ایجاد می کند. این موقعیت ممتاز و بی مانند شامل ارائه محصولات و خدمات با تاکید بر ارزشهای مشخصی برای مشتریان مشخصی است. اما واقعیت اساسی در استراتژی این است که هیچ شرکتی نمی تواند همه مشتریان را همیشه راضی نگه دارد و همه کارها را بی عیب انجام دهد. لذا، استراتژی مستلزم انتخاب است. شما بایستی تصمیم بگیرید چه ارزشهایی را به چه کسانی می خواهید عرضه کنید. بازار هدف یک شرکت ممکن است بسیار وسیع باشد، اما شرکت نباید هر ارزشی را به هر مشتری عرضه کند. در عوض، استراتژی باید بر نیازهای مشترک و استاندارد شده و خشنودی مشتریان متمرکز شود. اصل سوم: متمایز کردن محصولات و خدمات به تنهایی کافی نیست. شما باید در میان گونه های مختلف متفاوت بودن، انتخاب صحیحی دشته باشید. برای مثال، اگر می خواهید گروهی از مشتریان ر با ارزش های تعریف شده خشنود کنید، این نباید با دیگر ارزشهای شرکت ناسازگار باشد. در غیر این صورت، رقبا می تونند موقعیت شرکت را به سادگی تقلید و کپی برداری کنند و این در نهایت منجر به نبردی می شود که هیچ برنده ای ندارد. یکی از مشکلات شرکت ها این است که انتخاب کردن را خطرناک و محدود کننده می پندارند و از آن اجتناب می ورزند. از نظر روان شناسی، محدود کردن تنوع محصولات و شیوه عرضه و یا شبکه توزیع، خطر به همراه دارد. اما شرکتها می خواهند بدون انتخاب و خطر در بازار موفق شوند. در واقع، آن ها هم خدا را می خواهند هم خرما را. کم شهامتی در انتخاب یک راه حل برای تحقق اهداف، یکی از معضلات اصلی در شکل دهی استراتژی است. انطباق سازی با تغییر تغییر با تکامل در نیاز مشتریان، با فناوری در جهت ارضای نیازهای مشتریان و بالاخره با عملکرد مدیریت در ارتباط است. ما به طور مستمر دانش خود را در مورد اداره نهادهای پیچیده ای چون شرکت های صنعتی ـ تجاری بیشتر می کنیم. امروز کارها را خیلی بهتر از بیست سال پیش انجام می دهیم. بنابراین، تغییر مستمر، پتانسیل برای قابت را افزایش می دهد. اما در مورد تغییر باید در نظر داشته باشید که بین بهبود اثر بخشی عملیاتی ـ مثلا از طریق کیفیت مدیریت ـ و تغییر در موقعیت رقابتی تان در بازار تفاوت قایل شوید. به عبارت دیگر، تغییر در بهبود اثر بخشی عملیات باید خیلی سریع صورت گیرد. شما نمی توانید در فریند عرضه خدمات، دو سال از دیگران عقب باشید؛ لذا باید همواره از پیشرفته ترین و جدیدترین فنون، روشها وایده ها استفاده کنید. استمرار استراتژی و تغییرات سریع با یکدیگر در تضاد نیستند. در واقع هر دو با هم در ارتباط اند، به ویژه اگر ما تفاوت بین موقعیت استراتژیک و اثربخشی عملیاتی در اجرای آن موقعیت را مد نظر داشته باشیم. اگر شرکت های موفق را ارزیابی کنیم، یعنی آنهایی که همواره نتایج بهتری نسبت به رقبایشان در صنعت به دست می آورند، خواهید دید که استراتژی خود را تغییر نمی دهند، در عوض تغییرات بسیاری در جزئیات کارشان مشاهده می کنید. شرکت ها معمولا نگران سرعت تغییرات اند. با توجه به این که در رقابت، هر عملی عکس العملی به همراه دارد، من پیش بینی می کنم که ما به تثبیت برخی تغییرات که در ده یا پانزده سال اخیر شاهد آن بوده ایم متمرکز خواهیم شد. چه موقعی تغییر در استراتژی رقابت ضروری می شود؟ زمانی که نیاز مشتریان تغییر کند یا وقتی که محصول دیگر بی مانند و شاخص نباشد. استراتژی همچنین باید در قبال تغییرات فناوری نیز تغییر یابد. تغییرات بزرگ به تدریج اتفاق می افتند. استراتژی باید بر ابعادی از رقابت استوار باشد که گذرا نیستند. در عوض، شرکتها باید بر خدمات پس از فروش، دوام محصولات و استحکام آن در کاربردهای گوناگون تاکید ورزند. این منابع ارزشمند پایدار، اساس استراتژی های برتراند. اهمیت نوآوری من در کتابم با عنوان مزیت رقابتی ملتها به توانایی حفظ برتری نیروی کار ارزان و تولید انبوه تاکید ورزیدم. امروز، آن دیدگاه قدیمی شده و جای خود را به دیدگاه جدیدی داده است. امروز، مزیت رقابتی فقط از طریق نوآوری و ارتقاء قابلیت ها به دست می آید، اما این نوآوری و قابلیت ها باید جهت دار بوده و استراتژی ثابتی داشته باشندو نوآوری باید با یک دید استراتژیک آغاز شود و باعث تقویت استراتژی و مزیت های رقابتی شرکت شود. به نظر من نوآوری به معنای عرضه محصولات به شیوه های گوناگون و خلق و ترکیب ارزشهاست. نوآوری به معنای بهبودهای کوچک و مرحله ای نیست. پویایی شرکت ها در آینده بیش از پیش منوط به قابلیتهای آنها در تولید و عرضه محصولات و خدمات، روشها، فنون و فرآیندهای جدید است. نقش فناوری فناوری در بحث رقابت به طور جامع تعریف نشده است. معنای محدود فناوری می تواند به چیزهایی چون نیمه عایقها یا فناوری زیست اشاره داشته باشد. تعریف وسیعتر آن شامل فناوری مدیریت ـ چگونه سازماندهی کنیم و چگونه فرآیندهای تولیدات عظیم یا سیستمهای لجستیکی را کنترل کنیم ـ می باشد. من در کتابهایم فناوری را خیلی کلی تعریف می کنم، زیر فکر می کنم مزیت رقابتی می تواند هم از چیزهایی مثل کنترل یک سیستم بزرگ توزیع و هم از کاربرد فناوری سرچشمه بگیرد. من فکر می کنم هر شرکتی باید تسلط یا حداقل قابلیت تلفیق فناوریهایی را که در برطرف کردن نیازهای مشتریانش استفاده می کند داشته باشد. اگر به صنایع گوناگون نگاهی بیاندازیم متوجه می شویم که یک اختراع یا در اختیار داشتن یک فناوری پیشرفته در زمینه مشخصی ممکن است خیلی مهم نباشد؛ بلکه آنچه مزیت رقابتی نامیده می شود، قابلیت در کاربرد آن فناوری است. اثر بخشی یک فناوری موقعی به حداقل می رسد که شرکت قابلیت ترکیب آن را با چیزهای دیگر داشته باشد. بنابراین، مکررا دیده می شود که اولین شرکت با یک فناوری جدید معمولا برنده اصلی در بازار نیست. برنده واقعی آن شرکتی است که بداند چگونه فناوری جدید را با کل سیستم شرکت پیوند دهد. شرکت ها باید چه کسانی را در فرآیند توسعه و اجرای استراتژی شرکت دهند؟ هسته ضروری استراتژی باید اعضا، واحدها و فعالیتهای مختلف را شامل شود. قابلیت تولید بهتر با الگوهای جذابتر، معیار موفقیت استراتژی نیست. آنچه مهم است، پیوند و ترکیب فعالیتها در کل زنجیره ارزشها و مهارتهاست؛ یعنی شیوه ای که شما کارها را انجام می دهید بهتر از دیگران است. به استراتژی وال مارت (بزرگترین سوپر مارکت زنجیره ای آمریکا ـ م) نگاه کنید. موفقیت وال مارت با قابلیت ترکیب فعالیتهایش مرتبط بود که عبارتند از: مکان فروشگاه ها، انبارداری، سیستم مدیریت اطلاعات، خودمختاری فروشگاهها و ... پس برای این که کی مارت با وال مارت رقابت کند باید در این فعالیتها با وال مارت برابری کند؛ همانند یک دستور غذا که اگر شما یکی از مواد را اضافه نکنید غذا خوب از کار در نمی آید. برای این که فرصتهای پایدار به دست آید شرکت باید فعالیتهای گوناگونی را ترکیب نماید تا موقعیت بی مانندی را نسبت به رقبایش ایجاد کند. برای رقبا تقلید هر کاری که شما انجام می دهید هم بسیار دشوار است و هم غیر منطقی؛ این چین رقابتی به سود هیچ کس نخواهد بود. اکثر مطالب نوشته شده در مورد استراتژی بر این اساس استوار است که فقط یک راه ایده آل برای رقابت وجود دارد و اولین شرکتی که آن را کشف کند برنده می شود این راه ایده آل هم، بیشتر نتیجه انجام چند فعالیت محدود است؛ در حالی که استراتژی با ترکیب فعالیتها و فرآیندها در ارتباط است. لذا، استراتژی را نمی بایست فقط در قلمرو وظایف رهبری قلمداد کرد. من معتقدم که استراتژی باید در گروهها و واحدهایی که مسئولیت انجام کارهای اصلی شرکت را برعهده دارند شکل بگیرد. استراتژی باید محصول مشترک افراد در این گروهها و فعالیت ها باشد. اشتباه بزرگی است اگر برنامه ریزی استراتژیک را به اجزای مختلف تقسیم کنیم و سپس تلاش نماییم که آنها را با هم ترکیب سازیم، زیرا ترکیب اجزای آن بسیار دشوار است. در گذشته استراتژی معمولا توسط برنامه ریزان طرح می شد و اشکالی هم نداشت، زیرا کسی نمی دانست استراتژی چیست. در آن زمان استراتژیها به ندرت اجرا می شد و کسی هم به برنامه ریزان توجهی نمی کرد. استراتژی یک فعالیت جداگانه بود و استراتژیستها هم بیشتر شعار می دادند. برای مثال آنها می گفتند: "بید بیشترین سهم از بازار را در اختیار بگیریم." امروز، استراتژی فرآیند منطقی تری است و مدیران واحدها، مسئولیت طرح و توسعه استراتژی را برعهده دارند و با این کار از اهمیت واحد برنامه ریزی کاسته شده است. اما هنوز در بسیاری از شرکته استراتژی چیزی است که یک فرد انجام می دهد. گاهی اوقات استراتژی به فرآیند ترکیب استراتژیهای بازاریابی، تولید و مالی گفته می شود که حاصل آن را استراتژی رقابت می نامند. استراتژی شرکت های کوچک نیاز به استراتژی یک نیاز جهانی است. استراتژی برای شرکتهای کوچک بسیار اهمیت دارد، زیرا آنها منابع و توانایی های زیادی نسبت به رقبای بزرگ خود ندارند. شرکتهای کوچک باید دارای موقعتی باشند که رقبا به سختی بتوانند آن را تقلید کنند یا اصلا نخواهند آن را تقلید کنند. بدون شک، اگر تقلید برای شرکت های بزرگ آسان باشد این کار را خواهند کرد. به نظر من، شرکتهای کوچک باید موقعیت بی مانند خود را حفظ کنند. این موقعیتها در جاهایی که شرکت های بزرگ موثر نیستند موفقیت آمیز است. اگر شما اقتصاد کشورهایی چون ایتالیا و آلمان را در نظر بگیرید می فهمید که شرکتهای کوچک و متوسط پایه اصلی این اقتصادها به شمار می روند. این شرکتها دائما محصولات خود را تغییر نمی دهند، زیرا معمولا تامین کننده شرکت های بزرگ بین المللی اند، و از آنجا که دارای دانش و تجربیات بیساری هستند به ندرت کسی با آنها به رقابت می پردازد. آنها توانسته اند قابلیتهای خود را در بازاری که در آن فعالیت می کنند به حداکثر برسانند و لذا تقلید از آنها کاری بس دشوار و پرهزینه است. نواندیشی جهانی شدن اولین اثر جهانی شدن، کاهش اهمیت مکان است واین موجب شده است که شرکتهای بین المللی مزیت بیشتری نسبت به شرکتهای داخلی پیدا کنند. بنابراین در اولین مرحله جهانی شدن، شرکت ها این توانایی را به دست می آورند که منابع مالی مادی را در داخل مرزهای دیگر به حرکت در آورند. اکنون ما وارد مرحله جدیدی می شویم که برخلاف حس شهودی و انتظارات ماست، زیرا جهانی شدن یکی از مفروضات است. امروزه، شرکت باید مواد اولیه را از کشورهای کم هزینه به دست آورد و منابع مالی را در سطح بین المللی تامین کند و اگر فعالیتهایشان نیاز به نیروی کار زیاد دارد باید محصولات خود را در کشورهایی با دستمزد پایین کارگری تولید کند. اما وجود تعداد زیادی بازار و شرکت، مزیت جهانی بودن را از بین برده است، زیرا دسترسی به مناطق دور دیگر یک مزیت رقابتی محسوب نمی شود. امروزه هر شرکتی می تواند در دورترین نقاط جهان فعالیت کند. برخلاف انتظار، این مرحله از جهانی شدن بیش از پیش بر بازارهای محلی تاکید دارد؛ مهارتها، تخصصها، تامین کنندگان و نهادهای محلی باعث می شوند که مناطق معینی به مراکز نوآوری در زمینه های مشخصی تبدیل شوند. مثالهای بسیاری در گروههای صنعتی وجود دارد که مرکز نوآوری در زمینه های مختلف شده اند: سیلیکان ولی در زمینه میکروالکترونیکها، هالیوود در تجارت سرگرمی و لس آنجلس در صنعت رسانه ها . پس شانس موفقیت یک شرکت در هر زمینه ای با انتخاب مکان مناسب افزایش چشمگیری می یابد. شانس موفقیت یک شرکت نرم افزاری در آمریکا بیش از کشورهای دیگر است. ژاپنیها پیشرفت چندانی در این زمینه نداشته اند، اگرچه دولت ژاپن سرمایه گذاریهای قابل توجهی برای توسعه این صنعت کرده است. بنابراین، در حالی که زمنی اندازه یک شرکت، مزیت رقابتی مهمی بود، اما امروزه اندازه گروهها، شبکه ها و زیرساختها مهم اند. هر شرکتی به هر اندازه می تواند کوچک باشد اگر تامین کنندگان و حمایت کنندگان قبل اعتمادی در نزدیکی خوئد داشته باشد. این تحول در دیدگاه جهانی شدن بیش از پیش تاکید بر تخصصی شدن یا انجام کارهای مشخص در مکانهای مشخص دارد. به عنوان مثال، شرکت هوندا، اتومبیلهای جاده ای خود را فقط در آمریکا تولید می کند. در آینده رقابت شدیدی بین کشورها برای به حضور موفق در این گونه مکان ها به وجود خواهد آمد، زیرا آنها منابع ثروتهای سرشار و دستمزدهای بالا خواهند بود؛ مکانهایی که قابلیتهای نوآوری و توسعه در هر تجارتی در آنها تمرکز خواهد یافت. فناوری در مقابل نوآوری تحولات اساسی در فناوری می تواند اثرات باورنکردنی در اهمیت مکانهای جغرایایی داشته باشد. به نظر من، به موازات تغییرات در فناوری، اهمیت برخی از جنبه های مکانی کاهش می یابد و در نتیجه این جنبه ها اهمیت خود را به عنوان مزیتهای رقابتی نیز از دست خواهند داد. در واقع، فناوری جدید اکثر مزیتها را از بین می برد، اما آن مزیتهای رقابتی که باقی می مانند بیش از پیش مهم می شوند. در گذشته، اگر شما به منابع مالی در کشور خودتان دسترسی می داشتید، یک مزیت رقابتی محسوب می شد، اما اکنون دیگر مزیت محسوب نمی شود، زیرا فناوری و توسعه بازارهای مالی باعث شده اند که شرکتهای خارجی نیز به این منابع مالی محلی دسترسی داشته باشند. به همین منوال، زمانی اگر کارکنان در خانه کار کنند و حضورشان در شرکت ضروری نباشد، دیگر کار در خانه مزیت محسوب نمی شود، زیرا شرکتهای دیگر می توانند با استفاده از همان فناوری از افرادی که در خانه کار می کنند استفاده نمایند. امروز فرآیند مستمری مبنی بر جایگزینی مزیت مکان با فناوری وجود دارد. این فرآیند با خود مزیتهای رقابتی جدیدی خلق می کند که عمدتا در ارتبا با نوآوری است. این موضوع ظریفی است که به اعتقاد من بد تفهیم شده است. امروز، برخی مدیران رویای شرکت بدون کارمند را در سر می پرورانند، جایی که فقط یک مدیر تصمیم گیرنده باشد. کارکنان به دور از محل کار خود به اینترنت وصل اند وکارهای مختلف از طریق اینترنت از هندوستان و دیگر مناطق جهان به هم پیوند می خورند. اما اگر قرار باشد همه شرکتها از این شیوه کارکردن تقلید کنند مزیت رقابتی کار از راه دور ا زبین خواهد رفت. بنابراین، از جهاتی این فکر در من تقویت می شود که مدیران به طور معمول به سوی چیزهایی جذب می شوند که مزیتهای رقابتی شان را کم کند یا از بین می برد. نواندیشی در اقتصاد اگر ما این طرز فکر را در مورد اقتصاد به کار ببریم به این نتیجه می رسیم که دولتها باید قبل از هر چیز درک کنند که دیدگه جدیدی در رقابت ظهور کرده است. این دیدگاه ریشه در نوآوری و ارتقاء قابلیتها دارد و بر تخصصی شدن کارها استوار است. موفقیت کشورها در زمینه هایی است که بتوانند تخصصهای بی مانند و تقاضای انبوه برای محصولات به وجود آورند. تلاش کشورها برای تولید و انجام همه چیز بی فایده و ناکارآمد است. دولتها باید بفهمند که هر کاری که انجام می دهند می بایست حول محور نوآوری تنظیم و برنامه ریزی شود. قوانین و مقررات باید فرآیند تغییر را سرعت بخشد. کشورها باید قوانین خود را به گونه ای تنظیم کنند که شرکتها وادار به جهت گیری به سوی نسل بعدی فناوری ـ به عوض درجا زدن در فناوری های نسل قدیم ـ شوند. دولتها همچنین باید بدانند تنها راه نوآوری در اقتصاد این است که تعداد زیادی رقبای محلی داشته باشند. معیار بزرگ بودن برای موفقیت در بازار کهنه شده است و تنها راه موفقیت در قرن بیست و یکم پیشرفت سریع به همراه فشارهای رقابتی است. اگر دولتها بتوانند دیدگاه جدید رقابت و موفقیت را درک کنند بسیاری از سیاستهای اقتصادی که موجب بهبود موقعیت رقابتی اقتصادشان می شود آشکار می گردند. • الان چه باید بکنیم که یک برنامه استراتژیک موفق در قرن بیست و یکم را طراحی کنیم؟ در آغاز ما باید اهداف یادگیری در شرکت را مشخص کنیم. شرکت هایی که می خواهند موفق شوند و یا موفق باقی بمانند آنهایی اند که قابلیت یادگیری سریع دارند، آنها می توانند از آموخته های جدید استفاده کنند و به بینشهای جدید دست یابند. حدس من این است که شرکتها بیش از پیش مثل دانشگاه می شوند. در گذشته شرکتها فکر می کردند که خیلی چیزها می دانند، بنابراین باید در هر کاری که انجام می دادند کارآمد باشند، اما امروزه یادگیری پیش نیاز انجام بهتر کارها و موفقیت است. به علاوه، شرکت ها باید محیط های کاری ایجاد کنند که در آنها کارکنان در مقابل تغییر مقاومت نکنند و انتظار تغییر را داشته باشند. در غیر این صورت، محصولات و خدمات جدید در شرکتهای رقیب توسعه خواهد یافت؛ رقبایی که فرهنگ تغییر را ترویج و درونی کرده اند. بالاخره و مهمتر از همه این که شرکتها باید کارها و فعالیتها را به استراتژی پیوند دهند. موفقیت شرکتها در قرن بیست و یکم بستگی به انتخاب صحیح و انضباط دارد. اکثر صاحبنظران در این نتیجه گیری متفق القول اند. پاسخ سی کی پرهالاداز متفکرین قرن ،به سوالات مدیران در مورد چالش های استراتژیک "رقابت برای آینده یعنی حضور از طریق خلق مداوم منابع جدید سود." سی کی پرهالاد سی کی پرهالاد، پرفسور هاروی سی فروهاف مدیریت بازرگانی و پرفسور استراتژی شرکتها و تجارت بین الملل در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه میشیگان است. او با همکاری پروفسور گری همل به تعریف و تحلیل واژه استراتژی و ارائه ایده های جدید در تحولات شرکت ها و مفهوم تحولات صنعتی کمک شایانی کرده است. پرهالاد مشاور شرکتهای بزرگی چون ایستمن کداک، ای تی تی، کارگیل، فیلیپس، کلگیت، پالمولیو، موتورولا، ماریوت، اوراکل و ویرل پول است. دو مقاله ا

/ 0 نظر / 23 بازدید