ساعت ۱٢:٥۱ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢۳ تیر ،۱۳٩٢  کلمات کلیدی:

 

چالش های مدیریت استراتژیک

 

استاد:دکتر ناصر سنایی دشتی

گردآورنده:سید زین العابدین پورالحسینی

مقطع تحصیلی:دانشجوی کارشناسی ارشدمدیریت بازرگانی بین الملل

 

 

 

 

 

 

 

 

 

فهرست مطالب

عنوان                                                                                                             صفحه

مقدمه   ........................................................................................................... 3

چالش های اجرای برنامه استراتژیک ..................................................................... 5

چالش های مدیران قرن 21  .................................................................................7

پاسخ مایکل پورتر ازمتفکرین قرن به سوالات مدیران درمورد چالش های استراتژیک ........9

  • خلق مزیت فردا
  • نگاهی نو به استراتژیک رقابت
  • موانع در تفکر استراتژیک
  • انطباق سازی با تغییر
  • اهمیت نوآوری
  • نقش فناوری
  • استراتژی شرکت های کوچک
  • نواندیشی جهانی
  • فناوری در مقابل نوآوری
  • نواندیشی در اقتصاد

پاسخ سی کی پرهالاد ازمتفکرین قرن به سوالات مدیران درمورد چالش های استراتژیک .....21

  • استراتژی رشد
  • دیدگاه سنتی
  • معماری استراتژیک
  • کاهش خطر فرصت ها
  • به فراموشی سپردن گذشته
  • پیش قدمی در بازار جهانی

تاثیر جهانی شدن بر سازمانها ................................................................................32

چالش های سازمانی در دهه های آینده ...................................................................35

  • چالش های ناشی از پارادایم
  • چالش های ناشی از جهانی شدن
  • چالش های تغییر فناوری
  • فشارهای محیطی واکولوژیکی
  • چالش های عصر دانش
  • تلاطم اجتماعی
  • چالش های تغییر محیط کار

نتیجه گیری ....................................................................................................... 40

منابع ................................................................................................................ 41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

                                                                                             

مقدمه

امروزه درحال گذر از جامعه صنعتی و ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم. بشر امروز، هزاره سوم را درحالی آغاز کرد که پیشرفتهای اعجاب آور علمی و فنی وی را احاطه کرده است. فناوری اطلاعات بنیانهای جامعه صنعتی را سست کرده تا ستونهای جامعه اطلاعاتی را برپا کند. همانگونه که گذر از عصر کشاورزی و ورود به عصر صنعت، چالشها و مشکلاتی را برای بشر به وجود آورد گام نهادن به عصر اطلاعات نیز برای بشر چالش زا خواهد بود اما این بار بشر می بایست با چالشهای عمیق تر و قدرتمندتر دست و پنجه نرم کند. عصر اطلاعات نیازمند سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری و... است و سازمانهای این دوره نیز باید بدین موضوع توجه کنند.
تنها عامل موفقیت سازمان در عصر اطلاعات کارکنان و مدیران آن هستند. مدیران این دوره نیازمند هوشمندی، تخصص و دید وسیعتری برای مقابله با چالشهای فراروی خود خواهند بود. در این تحقیق سعی شده است تا با شناسایی و تشریح  چالشهای استراتژیک ونظرات متفکرین قرن، مدیران را هرچه بیشتر با این چالشها آشنا ساخته و به آنها در رویارویی با این چالشها کمک کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

چالش های اجرای برنامه استراتژیک

بیشتر سازمان‌ها این گلایه را از مشاوران دارند که تلاش‌های صورت گرفته در تدوین برنامه استراتژیک عقیم می‌ماند. اغلب کارکنان شرکت تا بازنگری بعدی استراتژی آن را کنار گذاشته و تنها در زمان‌های اجرای پروژه‌ای با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک یا عناوین مشابه به یاد آن می‌افتند. بسیاری از سازمان‌ها تلاش می‌کنند این مشکل را در بازنگری‌های بعدی به نحوی حل کنند و برنامه استراتژیک جامع‌تر و دقیق‌تری طرح بریزند که امکان اجرا شدن آن بیشتر باشد. غافل از این که علت اجرا نشدن استراتژی تدوین نامناسب آن نیست بلکه در بد اجرا کردن استراتژی ریشه دارد.

برنامه استراتژیک یک برنامه تغییر است که قرار است تغییرات شگرفی را در عملکرد و به تبع آن شیوه انجام و گزارش کارها فراهم کند. از این‌رو طبیعی است که مثل هر برنامه تغییری با مقاومت روبرو شود. پیتر سنگه در کتاب رقص تغییر دلایل ایجاد مقاومت در برابر تغییر را در سه گروه زیر دسته‌بندی کرده است.

  • چالش‌های شروع تغییر
  • چالش‌های تثبیت تغییر
  • چالش‌های یادگیری و بازنگری مبتنی بر تغییر

آنچه در اغلب شرکت‌ها و هر برنامه تغییری در تمامی شرکت‌ها در هنگام آغاز تغییر مانع از توفیق آن می‌شود، چالش‌هایی است که در هنگام شروع تغییر با آن مواجه می‌شود و آن را در نطفه خفه می‌کند.

چالش‌های شروع تغییر از نگاه سنگه در چهار مقوله قرار می‌گیرند. (1) نداشتن وقت (2) بی‌ارتباط دانستن (3) فقدان کمک و راهنمایی (4) بی‌اعتمادی. هر چند در طرح‌ریزی شیوه پایش استراتژی می‌توان به این مقوله‌ها و چالش‌های تغییر توجه کرد امّا رفع این چالش‌ها به فعالیتی فراتر از یک سیستم نیاز دارد و باید فرهنگ سازمان به نحوی تغییر کند که کارکنان به وجود این موانع اعتقادی نداشته باشند.

«نداشتن وقت» به این معناست که مدیران و کارکنان سازمان از نداشتن وقت برای انجام فعالیت‌های لازم برای تغییر شکایت می‌کنند. در چندین پروژه‌ جاری‌سازی استراتژی که تعامل مشاور با بدنه سازمان گسترده‌تر از پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک است، این گله به وضوح و مکرر شنیده می‌شد. بسیاری از افراد از این موضوع گله داشتند که وقت آنها صرف کاری «غیر مهم» می‌شود و آنها از «کار اصلی» خود باز می‌مانند. این ذهنیت با تعدد جلسه‌های مرتبط با استراتژی که به دلیل عدم پایش شاخص‌ها به نتیجه مشخصی نیز نرسیده است، تشدید شده است. در گام اول پس از تدوین استراتژی، ضروری است از تشکیل جلسه‌های مکرر برای بازنگری یا هر موضوع دیگری در ارتباط با استراتژی و مسایل مشابه پرهیز شود و فعالیت‌های این حوزه به محاسبه شاخص‌ها و پیگیری پایش آنها معطوف شود. مسئله دیگر تقویت ذهنیت جدیدی در سازمان است که «کار اصلی» مدیران را اولویت‌بندی کارها و تعیین اهداف کلان و شیوه تحقق آنها می‌داند.

«بی‌ارتباط دانستن» موضوع تغییر با وظایف محوله نیز از جمله چالش‌های تغییر است. این چالش بدین‌گونه بروز می‌کند که فرد می‌گوید «این مسئله به من مربوط نمی‌شود«. و بدیهی است که تلاشی در جهت تغییر انجام ندهد. استراتژی به معنای تمرکز منابع محدود بر اولویت‌های معدود سازمان است و این امر در زمره مهم‌ترین کارهایی است که شرکت‌ها باید انجام بدهند. ایجاد چنین نگاهی مستلزم صرف زمان در تغییر نگرش افراد با سمینارها و سخنرانی‌هاست. امّا مهم‌ترین ابزار برای تغییر این نگرش، به ثمر نشستن تغییر در بین افرادی است که موضوع را مرتبط دانسته‌اند. بنابراین بهتر است در بخشی از سازمان که چنین ذهنیتی وجود ندارد یا کم‌رنگ‌تر است، پایش استراتژی را پیش ببریم تا نتایج بهبود عملکرد در آن واحد به طور ملموس و مشخص بر همگان آشکار شود، دیگران به تدریج به صف معتقدان به تغییر و مرتبط دانستن این کارها با وظایفشان خواهند پیوست.

در بسیاری از مواقع تغییر به این علت شکست می‌خورد که عاملان تغییر کمک و راهنمایی لازم را دریافت نمی‌کنند. برای مثال، کارکنان نمی‌دانند با شاخصی که نمی‌توانند محاسبه کنند، چه برخوردی بکنند. چگونه شاخصی را تغییر بدهند. اگر نیاز به بازنگری داشتند، به چه مواردی باید توجه کنند. این امر نیازمند وجود واحدی در سازمان است که متولی پایش استراتژی باشد. سازمان‌های پیش‌رو در عرصه اجرای استراتژی این چالش را با تشکیل «دفتر مدیریت استراتژی‌» (SMO) حل کرده‌اند. دفتر مدیریت استراتژی علاوه بر کمک و راهنمایی به افراد برای تحقق استراتژی، مالک فرایند استراتژی در شرکت نیز خواهد بود و فعالیت‌هایش به نحوی سامان می‌گیرد که از پایش استراتژی و اجرای آن اطمینان حاصل کند. در ضمن با برنامه‌ریزی و پرهیز از دوباره‌کاری‌ها از اتلاف وقت جلوگیری کرده و از بروز چالش نداشتن وقت جلوگیری می‌کند.

چالش چهارم ـ بی‌اعتمادی ـ به این معناست که کارکنان نسبت به آنچه به زبان می‌آید تردید دارند. در واقع حرف و عمل مدیران سازمان را متفاوت می‌دانند و استراتژی را بیشتر بازی مدیران می‌دانند. کاپلان و نورتون وقتی از سازمان‌های استراتژی محور سخن می‌گویند، به این مهم به عنوان اصل اول توجه دارند و از آن به تعهد مدیریت یاد می‌کنند.

مدیران خودشان باید پیش پیشاهنگ تغییر باشند. در شیوه پیشنهادی برای پایش استراتژی به این مهم توجه ویژه‌ای شده است و در تمامی مراحل تلاش شده است مدیران ارشد درگیر باشند و به طور مستمر در رفع موانع تحقق استراتژی تلاش کنند.

چالش‌های چهارگانه بالا همگی مانع از شکل گرفتن تغییر در سازمان می‌شوند و در همان ابتدا بذر تغییر را در نطفه خفه می‌کنند. بسیاری از سازمان‌های تلاش‌های مفیدی در زمینه رفع این چالش‌ها کرده‌اند که از جمله می‌توان به تاکید بر استراتژی به عنوان اولویت کاری مدیران و کارکنان اشاره کرد. امّا همچنان ضروری است در هر فرصتی بر اهمیت این موضوع تاکید شود. علاوه بر این، تاکید بر استراتژی را باید با پایش‌ جدی و مستمر شاخص‌های مرتبط دنبال کرد تا بین حرف و عمل فاصله نیفتد.
چالشهای مدیران در قرن 21
مجله هاروارد بیزینس ریویو به مناسبت هفتادمین سالگرد انتشار خود، از پنج تن از متفکران و نظریه پردازان مشهور این سوال را پرسیده است که: چه مشکلات و چالشهایی برای ورود به قرن 21 درحال شکل گیری است؟ در پاسخ به این سوال، هیچ کدام از این متفکران، چالشهای ورود به قرن 21 را از نوع چالشهای فنی ندانسته اند. بلکه عمدتاً ابراز کرده اند که این چالشها، از نوع چالشهای فرهنگــــــی است. پیتر دراکر در این مورد می گوید: در مقولات انسانی نظیر امور سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و یا کسب و کار، پیشگویی کاری است بیهوده، چه رسد به اینکه بخواهیم چشم انداز هفتاد یا هشتاد سال آینده را تصور کنیم. می توانیم از طریق گذشته، هم آینده را شناخت و هم برای رویارویی با آن آماده شد.
عامل کسب و کار در دو دهه اخیر، به شرطی که جنگی درمیان نباشد و... نه اقتصادی است و نه تکنولوژیک، بلکه این عامل به اثر جمعیت مربوط می شود. مهمترین و اثرگذارترین عامل در کسب و کار، برخلاف چیزی که در چهل سال گذشته گفته شده است، افزایش بی رویه جمعیت نیست، بلکه کاهش فراگیر جمعیت در ژاپن، اروپا و آمریکا است. براساس پیش بینی اتحادیه اروپا، جمعیت 60 میلیونی ایتالیا در پنجاه سال آینده به چهل میلیون و درصد سال آینده به بیست میلیون نفر کاهش خواهدیافت.
یکی از راههای حفظ پایگاه رقابتی برای کشورهای گوناگون، تبدیل برتری کمی به برتری کیفی است. معنای دیگر این حرف تلاش نظام یافته برای پرورش کارگران دانشی (KNOWLEDGE WORKER)است. البته این یگانه عامل رقابتی در دنیای اقتصاد نخواهدبود اگرچه در بسیاری از صنایع کشورهای پیشرفته، عامل تعیین کننده است.
سازمان همواره نیازمند کسب اطلاع درباره رویدادها و شرایط محیط است. اطلاعاتی درمورد مشتریان، فناوریها و رقبای جدید و... باید کسب گردد. فقط با این مجموعه اطلاعات، کسب و کار خواهد توانست منابع و دانش خود را برای حداکثر بهره تخصیص دهد و خود را آماده رویارویی با چالشهای برخاسته از دگرگونیهای ناگهانی در جهان اقتصاد و ماهیت و محتوای دانش کند. توسعه شیوه های صحیح گردآوری و تحلیل اطلاعات بیرونی به طور روزافزونی، چالش عمده کسب و کار و کارشناسان اطلاعات خواهدشد.
دانش، منابع را متحرک خواهدکرد. کارکنان علمی برخلاف کارگران تولید، مالک ابزارهای تولید هستند. آنها دانش خویش را با خویش جابجا می کنند، بنابراین، می توانند آنها را با خود ببرند. از سوی دیگر، نیازمندیهای علمی سازمانها، پیوسته درحال تغییر است. درنتیجه، در کشورهای پیشرفته شمار روزافزونی از نیروی کار ارزشمند و با حقوق بالا شامل کسانی خواهندبود که به معنی سنتی نمی توان آنها را اداره کرد. در بسیاری از موارد، نمی توان آنان را از کارکنان سازمانهایی دانست که برای آن کار می کنند، بلکه باید آنها را پیمانکاران، کارشناسان، مشاوران، شرکای سازمان قلمداد کرد. شمار روزافزونی از این افراد، خود را به واسطه دانشی که دارند متمایز می کنند، نه به واسطه سازمانی که از آن پول می گیرند. لذا مفهوم نیروی کار پویا (DYNAMIC WORKFORCE) نیز دگرگون می شود. محیط رقابتی با ظرافت خاص و با سطح بالایی از عدم اعتماد درحال تغییر است؛ و این به معنی تغییر دائمی استراتژی های رقابتی است. در چنین محیطی به یک روش پویا برای فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مورد نیاز است و این خود یکی از چالشهای فراروی مدیران در قرن 21 است.
فرموله کردن و اجرای استراتژی، زمانی حالت پویا به خود می گیرد که به عنوان یک فرایند متمرکز تلقی نشود، بلکه جزئی از فرایند مداوم یادگیری به حساب آید؛ به گونه ای که استراتژی های عملیاتی و پشتیبان در امتداد یکدیگـــــر باشند. روند تمرکززدایی در برنامه ریزی سازمانها در سراسر جهان بیانگر میزان اهمیت روش پویا است.
درحالی که تغییر پی درپی استراتژی در سازمان، سرعت بیشتری نسبت به فرایند فرموله کردن و اجرای استراتژی دارد، این خطر نیز وجود دارد که سازمان بخشی از قدرت رقابتی اش را از دست دهد و نتواند از منابع سازمان، استفاده بهینه به عمل آورد. بنابراین، بایــد بین این دو توازن ایجاد کرد. این امر را می توان از طریق سطح بالای ارتباطات و هماهنگی در سازمان و دردسترس بودن ابزارهای فرموله کردن و اجرای استراتژی تامین کرد. علاوه بر آن به ساختار و فرهنگی نیاز است که در آن تغییر امری عادی تلقی شود و نه یک استثناء.

 

 

 

 

پاسخ مایکل پورتر از متفکرین قرن به سوالات مدیران در مورد چالش های استراتژیک

موضوع مهم این است که تلاش کنید ماهیت رقابت را تغییر دهید و کنترل سرنوشتتان را خود به دست بگیرید."

مایکل پورتر

مایکل ایی، پورتر دانشیار سی رولند کریستنسون در دانشکده بازرگانی هاروارد و متخصص در  استراتژی رقابت بین المللی بوده و مدتهاست که به عنوان بالاترین مرجع جهانی در این زمینه شناخته شده است.  نوشته هایش چارچوب مشخص و کاربردی برای تفکر استراتژیک فراهم آورده و ایده هایش سرفصل یکی از دروس مهم در دانگشاه هاروارد شده است. تحصیلاتش را در دانشگاههای پرینستون و هروارد به پیان رساند و رساله دکترایش در اقتصاد تجارت، برنده جایزه معتبر ولز شد. هم اکنون عضو هیات مدیره چندین شرکت است و مشاور و سخنران در زمینه استراتژی برای شرکت های پیشگام و دولت ها در جهان است. مقاله های وی به طور منظم در مجلات تجاری و اقصتادی به چاپ می رسد و همچنین مقاله نویس میهمان مجله وال استریت است. کتاب های پرفروش او در استراتژی رقابتی نو مزیت رقابتی جزء مطالعات اجباری دانشکده های معروف بازرگانی جهان است.

خلق مزیت های فردا مایکل پورتر

با شروع قرن بیست و یکم، استراتژی روشن، اصلی ترین نیاز شرکت هاست. شرکت ها باید دید مشخصی در مورد این که چگونه می خواهند محصولات و خدمات خود را از سایر رقبا برای مشتریان گوناگون متمایز سازند داشته باشند، در غیر این صورت، آن ها در محیط فرا رقابتی، زنده بلعیده خواهند شد.

در گذشته، امکان موفقیت در بازار وجود داشت، چرا که تعداد رقبا و شرکتها زیاد نبود. اما امروز استراتژیهای قدیمی به سرعت و بی رحمانه کنار گذاشته می شوند. بنابراین، تعیین یک استراتژی جهت دار و روشن خیلی اهمیت دارد. در دهه اخیر بیشتر شرکت ها مشغول مهندسی مجدد[1] چیزها با هدف کاهش نیروی کار و کاهش بالاسری ها[2] بوده اند. اما حال چه می خواهند بکنند؟ شرکت ها باید به جای کاهش یا از بین بردن زیان ها راهی برای رشد و خلق فرصتها پیدا کنند.

سازمانها در همه جا به اجرای آخرین ایده های مدیریتی ـ بعضی اوقات تا سر حد افراط ـ رو آورده اند. اما آن ها با این مشکل رو به رویند که چگونه این ایده ها را به هم پیوند دهند: مدیریت جامع کیفیت، رقابت زمان ـ محور، محک زنی رقب و از این قبیل.

بیشتر این ایده ها و راههای بهبود کار، اثر بخشی عملیات را افزایش می دهد. این بهبود برا یحضور در بازار ضروری است، اما برای بقا در بازار کافی نیست.

اگر هر کسی براساس یک سری متغیرهای ثابت به رقابت بپردازد استانداردها ممکن است رشد چشمگیری داشته باشند، ولی هیچ شرکتی از رقبا پیشی نمی گیرد. پیشی گرفتن از رقبا و حفظ موقعیت در بازار باید اساس استراتژی شرکت ها شود؛ این یعنی خلق مزیت رقابتی. استراتژی به معنای متمایز شده از سایر رقبا. این استراتژی  فقط در ارتباط با بهبود کارها نیست، بلکه بر متمایز شدن از دیگران تاکید دارد.

اکثر شرکتها در طرح و اجرای استراتژی ضعیف عمل می کنند. در آمریکا، ما بیش از حد به فکر نتایج کوتاه مدت یا فصل به فصل هستیم. همه در فکر نتایج آنی  اند. آنها می گویند: "بایستی تعداد کارکنان را کم کنید، کارها را برای افزایش سود به پیمانکاران واگذار کنید و ..." به نظر می رسد شرکتها کمتر سرمایه گذاری می کنند و بازارهای مالی آمریکا این جهت گیری را تقویت می کند. ما این موضع را تا حدودی در دیگر کشورها نیز مشاهده می کنیم.

نگاهی نو به  استراتژی رقابت

رشته تخصصی استراتژی در مقایسه با دیگر رشته ها نسبتا جدید است. هیچ تحقیقی در استراتژی تا دهه 50 و 60 صورت نگرفته بود. در واقع، حوزه مطالعات در استراتژی و درک مفهوم رقابت از علوم جدید مدیریت است.  اما امروز ، شرکتها به سرعت در حال یادگیری و جمع آوری دانش در زمینه رقابت اند.

لازم به یادآوری است که با افزایش دانش در زمینه رقابت و توزیع این دانش، به تداوم یادگیری در مورد این موضوع دامن زده می شود، زیر اگر تمام شرکتها کارهایی برای کسب مزیت رقابتی انجام دهند، اما با خلق دانش جدید همراه نباشد مزیت رقابتی ایجاد نمی گردد. بنابراین، یادگیری در مورد استارتژی باید به دو دلیل تداوم یابد: اول، هنوز تصویر جامعی از استراتژی نداریم؛ و دوم فرآیند یادگیری خود موجب ایجاد نیاز برای یادگیریهای جدید می شود.

موانع در تفکر استراتژیک

استراتژیی که ورای محدوده یک تجارت مشخص کاربرد داشته باشد وجود ندارد. یکی از بزرگترین اشتباهات شرکتها، تلاش در به کارگیری یک استراتژی جهان شمول است. اما این طرز فکر شرکت ها را به تله می اندازد. تله اول این است که شرکت ها فکر می کنند باید بیشترین سهم از بازار را در اختیار داشته باشند، زیرا این را اصل برنده شدن در بازار می دانند،  این فکر غلط است. شرکت های بسیاری وجود دارند که سهم آنها از بازار کم است، اما خیلی سود آورند. بدتر این که اگر تمام شرکتها تلاش به افزایش سهم خود در بازار داشته باشند نبرد نابود کننده ای آغاز می شود که در نهایت کسی در آن برنده نخواهد شد.

تله دیگر این ایده این است که شرکتها باید زمان چرخش محصول را کاهش دهند و سرعت عرضه آن را به بازار زیاد کنند. این ایده هم صحیح نیست. در برخی بازارها بهتر است زمان بیشتری صرف شود تا نتایج بهتری حاصل آید. اما اگر تمام شرکتها زمان چرخش را کاهش دهند، زمان محور این مسابقه می شود که هیچ کس پیروز نخواهد شد. در واقع، همه بازنده می شوند، زیرا زمان سریعتر ارائه محصول به بازار به تدریج باعث افزایش هزینه و کاهش درآمد و سود می شود. بنابراین، این ایده که باید یک استراتژی جهان شمول برای قرن بیست و یکم وجود داشته باشد به طور آشکار غلط است. اگر به غیر از این فکر کنیم، به نظر من، اشتباه بزرگی مرتکب شده ایم.

  • ·       اصول بنیادین یک استراتژی خوب چیست؟

اصل اول: یک استراتژی خوب باید بر تکامل ساختاری صنعت و موقعیت بی مانند شرکت در آن صنعت متمرکز باشد. تحولات و تاثیرات عوامل در یک صنعت می تواند بر یک استراتژی خوب غلبه پیدا کند. اگر شرکتی در یک صنعت بد و در زمان بد قرار گیرد، آشکارا باید گفت که مهم نیست آن شرکت دارای چه موقعیتی در بازار است. بنابراین، مدیران باید پویایی صنعت و آینده آن را تحلیل کنند. بخش قابل ملاحظه ای از موقعیت یک شرکت بستگی به صنعت مربوط به آن دارد. وقتی که من در مورد صنعت صحبت می کنم منظورم صنعت مشخصی است که شرکت در آن فعالیت می کند. اگر در مورد بانکداری صحبت می کنیم، صنعت مورد بحث بانکداری نیست، بلکه مدیریت نقدینگی یا وام مسکن است.

ثابت شده است که شرکت های پیشگام در صنایع آنهایی نیستند که از شرایط موجود حداکثر استفاده را می کنند، بلکه آنهایی اند که صنعت را دوباره تعریف می کنند و شکل می دهند. حال، سئوال این است: "چگونه می توانیم در این صنت، محیط رقابتی بهتری برای خود بسازیم؟" در پاسخ باید گفت: رهبران به عوض این که فقط نسبت به ساختار فعلی صنعت واکنش نشان دهند، باید دست به تحول و دوباره سازی صنعت بزنند. البته این ایده محدودیتهایی نیز دارد. در عین حال، ساختار صنعت ثابت نیست و شرکت ها دارای اهرم های نفوذ نیز هستند. موضوع مهم این است که باید تلاش کنیم ماهیت رقابت را شکل دهیم تا از این طریق کنترل سرنوشت خود را به دست بگیریم.

اصل دوم: یک استراتژی خوب با متمایز کردن شرکت از سایر رقبا موقعیت ممتازی را در بازار برای خود ایجاد می کند. این موقعیت ممتاز و بی مانند شامل ارائه محصولات و خدمات با تاکید بر ارزشهای مشخصی برای مشتریان مشخصی است. اما واقعیت اساسی در استراتژی این است که هیچ شرکتی نمی تواند همه مشتریان را همیشه راضی نگه دارد و همه کارها را بی عیب انجام دهد. لذا، استراتژی مستلزم انتخاب است. شما بایستی تصمیم بگیرید چه ارزشهایی را به چه کسانی می خواهید عرضه کنید. بازار هدف یک شرکت ممکن است بسیار وسیع باشد، اما شرکت نباید هر ارزشی را به هر مشتری عرضه کند. در عوض،  استراتژی باید بر نیازهای مشترک و استاندارد شده و خشنودی مشتریان متمرکز شود.

اصل سوم: متمایز کردن محصولات و خدمات به تنهایی کافی نیست. شما باید در میان گونه های مختلف متفاوت بودن، انتخاب صحیحی دشته باشید. برای مثال، اگر می خواهید گروهی از مشتریان ر با ارزش های تعریف شده خشنود کنید، این نباید با دیگر ارزشهای شرکت ناسازگار باشد. در غیر این صورت، رقبا می تونند موقعیت شرکت را به سادگی تقلید و کپی برداری کنند و این در نهایت منجر به نبردی می شود که هیچ برنده ای ندارد.

یکی از مشکلات شرکت ها این است که انتخاب کردن را خطرناک و محدود کننده می پندارند و از آن اجتناب می ورزند. از نظر روان شناسی، محدود کردن تنوع محصولات و شیوه عرضه و یا شبکه توزیع، خطر[3] به همراه دارد. اما شرکتها می خواهند بدون انتخاب و خطر در بازار موفق شوند. در واقع، آن ها هم خدا را می خواهند هم خرما را. کم شهامتی در انتخاب یک راه حل برای تحقق اهداف، یکی از معضلات اصلی در شکل دهی استراتژی است.

انطباق سازی با تغییر

تغییر با تکامل در نیاز مشتریان، با فناوری در جهت ارضای نیازهای مشتریان و بالاخره با عملکرد مدیریت در ارتباط است. ما به طور مستمر دانش خود را در مورد اداره نهادهای پیچیده ای چون شرکت های صنعتی ـ تجاری بیشتر می کنیم. امروز کارها را خیلی بهتر از بیست سال پیش انجام می دهیم. بنابراین، تغییر مستمر، پتانسیل برای قابت را افزایش می دهد.

اما در مورد تغییر باید در نظر داشته باشید که بین بهبود اثر بخشی عملیاتی ـ مثلا از طریق کیفیت مدیریت ـ و تغییر در موقعیت رقابتی تان در بازار تفاوت قایل شوید. به عبارت دیگر، تغییر در بهبود اثر بخشی عملیات باید خیلی سریع صورت گیرد. شما نمی توانید در فریند عرضه خدمات، دو سال از دیگران عقب باشید؛ لذا باید همواره از پیشرفته ترین و جدیدترین فنون، روشها وایده ها استفاده کنید.

استمرار استراتژی و تغییرات سریع با یکدیگر در تضاد نیستند. در واقع هر دو با هم در ارتباط اند، به ویژه اگر ما تفاوت بین موقعیت استراتژیک و اثربخشی عملیاتی در اجرای آن موقعیت را مد نظر داشته باشیم. اگر شرکت های موفق را ارزیابی کنیم، یعنی آنهایی که همواره نتایج بهتری نسبت به رقبایشان در صنعت به دست می آورند، خواهید دید که استراتژی خود را تغییر نمی دهند، در عوض تغییرات بسیاری در جزئیات کارشان مشاهده می کنید.

شرکت ها معمولا نگران سرعت تغییرات اند. با توجه به این که در رقابت، هر عملی عکس العملی به همراه دارد، من پیش بینی می کنم که ما به تثبیت برخی تغییرات که در ده یا پانزده سال اخیر شاهد آن بوده ایم متمرکز خواهیم شد.

چه موقعی تغییر در استراتژی رقابت ضروری می شود؟

زمانی که نیاز مشتریان تغییر کند یا وقتی که محصول دیگر بی مانند و شاخص نباشد. استراتژی همچنین باید در قبال تغییرات فناوری نیز تغییر یابد. تغییرات بزرگ به تدریج اتفاق می افتند. استراتژی باید بر ابعادی از رقابت استوار باشد که گذرا نیستند. در عوض، شرکتها باید بر خدمات پس از فروش، دوام محصولات و استحکام آن در کاربردهای گوناگون تاکید ورزند. این منابع ارزشمند پایدار، اساس استراتژی های برتراند.

 

 

 

اهمیت نوآوری

من در کتابم با عنوان مزیت رقابتی ملتها به توانایی حفظ برتری نیروی کار ارزان و تولید انبوه تاکید ورزیدم. امروز، آن دیدگاه قدیمی شده و جای خود را به دیدگاه جدیدی داده است. امروز، مزیت رقابتی فقط از طریق نوآوری و ارتقاء قابلیت ها به دست می آید، اما این نوآوری و قابلیت ها باید جهت دار بوده و استراتژی ثابتی داشته باشندو نوآوری باید با یک دید استراتژیک آغاز شود و باعث تقویت استراتژی و مزیت های رقابتی شرکت شود.

به نظر من نوآوری به معنای عرضه محصولات به شیوه های گوناگون و خلق و ترکیب ارزشهاست. نوآوری به معنای بهبودهای کوچک و مرحله ای نیست. پویایی شرکت ها در  آینده بیش از پیش منوط به قابلیتهای آنها در تولید و عرضه محصولات و خدمات، روشها، فنون و فرآیندهای جدید است.

نقش فناوری

فناوری در بحث رقابت به طور جامع تعریف نشده است. معنای محدود فناوری می تواند به چیزهایی چون نیمه عایقها یا فناوری زیست[4] اشاره داشته باشد. تعریف وسیعتر آن شامل فناوری مدیریت ـ چگونه سازماندهی کنیم و چگونه فرآیندهای تولیدات عظیم یا سیستمهای لجستیکی را کنترل کنیم ـ می باشد. من در کتابهایم فناوری را خیلی کلی تعریف می کنم، زیر فکر می کنم مزیت رقابتی می تواند هم از چیزهایی مثل کنترل یک سیستم بزرگ توزیع و هم از کاربرد فناوری سرچشمه بگیرد. من فکر می کنم هر شرکتی باید تسلط یا حداقل قابلیت تلفیق فناوریهایی را که در برطرف کردن نیازهای مشتریانش استفاده می کند داشته باشد. اگر به صنایع گوناگون نگاهی بیاندازیم متوجه می شویم که یک اختراع یا در اختیار داشتن یک فناوری پیشرفته در زمینه مشخصی ممکن است خیلی مهم نباشد؛ بلکه آنچه مزیت رقابتی نامیده می شود، قابلیت در کاربرد آن فناوری است. اثر بخشی یک فناوری موقعی به حداقل می رسد که شرکت قابلیت ترکیب آن را با چیزهای دیگر داشته باشد. بنابراین، مکررا دیده می شود که اولین شرکت با یک فناوری جدید معمولا برنده اصلی در بازار  نیست. برنده واقعی آن شرکتی است که بداند چگونه فناوری جدید را با کل سیستم شرکت پیوند دهد.

شرکت ها باید چه کسانی را در فرآیند توسعه و اجرای استراتژی شرکت دهند؟

هسته ضروری استراتژی باید اعضا، واحدها و فعالیتهای مختلف را شامل شود. قابلیت تولید بهتر با الگوهای جذابتر، معیار موفقیت استراتژی نیست. آنچه مهم است، پیوند و ترکیب فعالیتها در کل زنجیره ارزشها و مهارتهاست؛ یعنی شیوه ای که شما کارها را انجام می دهید بهتر از دیگران است.

به استراتژی وال مارت (بزرگترین سوپر مارکت زنجیره ای آمریکا ـ م) نگاه کنید. موفقیت وال مارت با قابلیت ترکیب فعالیتهایش مرتبط بود که عبارتند از: مکان فروشگاه ها، انبارداری، سیستم مدیریت اطلاعات، خودمختاری فروشگاهها و ... پس برای این که کی مارت با وال مارت رقابت کند باید در این فعالیتها با وال مارت برابری کند؛ همانند یک دستور غذا که اگر شما یکی از مواد را اضافه نکنید غذا خوب از کار در نمی آید. برای این که فرصتهای پایدار به دست آید شرکت باید فعالیتهای گوناگونی را ترکیب نماید تا موقعیت بی مانندی را نسبت به رقبایش ایجاد کند. برای رقبا تقلید هر کاری که شما انجام می دهید هم بسیار دشوار است و هم غیر منطقی؛ این چین رقابتی به سود هیچ کس نخواهد بود.

اکثر مطالب نوشته شده در مورد استراتژی بر این اساس استوار است که فقط یک راه ایده آل برای رقابت وجود دارد و اولین شرکتی که آن را کشف کند برنده می شود این راه ایده آل هم، بیشتر نتیجه انجام چند فعالیت محدود است؛ در حالی که استراتژی با ترکیب فعالیتها و فرآیندها در ارتباط است. لذا، استراتژی را نمی بایست فقط در قلمرو وظایف رهبری قلمداد کرد. من معتقدم که  استراتژی باید در گروهها و واحدهایی که مسئولیت انجام کارهای اصلی شرکت را برعهده دارند شکل بگیرد. استراتژی باید محصول مشترک افراد در این گروهها و فعالیت ها باشد. اشتباه بزرگی است اگر برنامه ریزی استراتژیک را به اجزای مختلف تقسیم کنیم و سپس تلاش نماییم که آنها را با هم ترکیب سازیم، زیرا ترکیب اجزای آن بسیار دشوار است.

در گذشته استراتژی معمولا توسط برنامه ریزان طرح می شد و اشکالی هم نداشت، زیرا کسی نمی دانست استراتژی چیست. در آن زمان استراتژیها به ندرت اجرا می شد و کسی هم به برنامه ریزان توجهی نمی کرد. استراتژی یک فعالیت جداگانه بود و استراتژیستها هم بیشتر شعار می دادند. برای مثال آنها می گفتند: "بید بیشترین سهم از بازار را در اختیار بگیریم."  امروز، استراتژی فرآیند منطقی تری است و مدیران واحدها، مسئولیت طرح و توسعه استراتژی را برعهده دارند و با این کار از اهمیت واحد برنامه ریزی کاسته شده است. اما هنوز در بسیاری از شرکته استراتژی چیزی است که یک فرد انجام می دهد. گاهی اوقات استراتژی به فرآیند ترکیب استراتژیهای بازاریابی، تولید و مالی گفته می شود که حاصل آن را استراتژی رقابت می نامند.

 

استراتژی شرکت های کوچک

نیاز به استراتژی یک نیاز جهانی است. استراتژی برای شرکتهای کوچک بسیار اهمیت دارد، زیرا آنها منابع و توانایی های زیادی نسبت به رقبای بزرگ خود ندارند. شرکتهای کوچک باید دارای موقعتی باشند که رقبا به سختی بتوانند آن را تقلید کنند یا اصلا نخواهند آن را تقلید کنند. بدون شک، اگر تقلید برای شرکت های بزرگ آسان باشد این کار را خواهند کرد.

به نظر من، شرکتهای کوچک باید موقعیت بی مانند خود را حفظ کنند. این موقعیتها در جاهایی که شرکت های بزرگ موثر نیستند موفقیت آمیز است. اگر شما اقتصاد کشورهایی چون ایتالیا و آلمان را در نظر بگیرید می فهمید که شرکتهای کوچک و متوسط پایه اصلی این اقتصادها به شمار می روند. این شرکتها دائما محصولات خود را تغییر نمی دهند، زیرا معمولا تامین کننده شرکت های بزرگ بین المللی اند، و از آنجا که دارای دانش و تجربیات بیساری هستند به ندرت کسی با آنها به رقابت می پردازد. آنها توانسته اند قابلیتهای خود را در بازاری که در آن فعالیت می کنند به حداکثر برسانند و لذا تقلید از آنها کاری بس دشوار و پرهزینه است.

نواندیشی جهانی شدن

اولین اثر جهانی شدن، کاهش اهمیت مکان است واین موجب شده است که شرکتهای بین المللی مزیت بیشتری نسبت به شرکتهای داخلی پیدا کنند. بنابراین در اولین مرحله جهانی شدن، شرکت ها این توانایی را به دست می آورند که منابع مالی مادی را در داخل مرزهای دیگر به حرکت در آورند.

اکنون ما وارد مرحله جدیدی می شویم که برخلاف حس شهودی و انتظارات ماست، زیرا جهانی شدن یکی از مفروضات است. امروزه، شرکت باید مواد اولیه را از کشورهای کم هزینه به دست آورد و منابع مالی را در سطح بین المللی تامین کند و اگر فعالیتهایشان نیاز به نیروی کار زیاد دارد باید محصولات خود را در کشورهایی با دستمزد پایین کارگری تولید کند. اما وجود تعداد زیادی بازار و شرکت، مزیت جهانی بودن را از بین برده است، زیرا دسترسی به مناطق دور دیگر یک مزیت رقابتی محسوب نمی شود. امروزه هر شرکتی می تواند در دورترین نقاط جهان فعالیت کند.

برخلاف انتظار، این مرحله از جهانی شدن بیش از پیش بر بازارهای محلی تاکید دارد؛ مهارتها، تخصصها، تامین کنندگان و نهادهای محلی باعث می شوند که مناطق معینی به مراکز نوآوری در زمینه های مشخصی تبدیل شوند. مثالهای بسیاری در گروههای صنعتی وجود دارد که مرکز نوآوری در زمینه های مختلف شده اند: سیلیکان ولی در زمینه میکروالکترونیکها، هالیوود در تجارت سرگرمی[5]  و لس آنجلس در صنعت رسانه ها[6]. پس شانس موفقیت یک شرکت در هر زمینه ای با انتخاب مکان مناسب افزایش چشمگیری می یابد. شانس موفقیت یک شرکت نرم افزاری در آمریکا بیش از کشورهای دیگر است. ژاپنیها پیشرفت چندانی در این زمینه نداشته اند، اگرچه دولت ژاپن سرمایه گذاریهای قابل توجهی برای توسعه این صنعت کرده است.

بنابراین، در حالی که زمنی اندازه یک شرکت، مزیت رقابتی مهمی بود، اما امروزه اندازه گروهها، شبکه ها و زیرساختها مهم اند. هر شرکتی به هر اندازه می تواند کوچک باشد اگر تامین کنندگان و حمایت کنندگان قبل اعتمادی در نزدیکی خوئد داشته باشد. این تحول در دیدگاه جهانی شدن بیش از پیش تاکید بر تخصصی شدن یا انجام کارهای مشخص در مکانهای مشخص دارد. به عنوان مثال، شرکت هوندا، اتومبیلهای جاده ای[7]  خود را فقط در آمریکا تولید می کند.

در آینده رقابت شدیدی بین کشورها برای به حضور موفق در این گونه مکان ها به وجود خواهد آمد، زیرا آنها منابع ثروتهای سرشار و دستمزدهای بالا خواهند بود؛ مکانهایی که قابلیتهای نوآوری و توسعه در هر تجارتی در آنها تمرکز خواهد یافت.

فناوری در مقابل نوآوری

تحولات اساسی در فناوری می تواند اثرات باورنکردنی در اهمیت مکانهای جغرایایی داشته باشد. به نظر من، به موازات تغییرات در فناوری، اهمیت برخی از جنبه های مکانی کاهش می یابد و در نتیجه این جنبه ها اهمیت خود را به عنوان مزیتهای رقابتی نیز از دست خواهند داد. در واقع، فناوری جدید اکثر مزیتها را از بین می برد، اما آن مزیتهای رقابتی که باقی می مانند بیش از پیش مهم می شوند.

در گذشته، اگر شما به منابع مالی در کشور خودتان دسترسی می داشتید، یک مزیت رقابتی محسوب می شد، اما اکنون دیگر مزیت محسوب نمی شود، زیرا فناوری و توسعه بازارهای مالی باعث شده اند که شرکتهای خارجی نیز به این منابع مالی محلی دسترسی داشته باشند. به همین منوال، زمانی اگر کارکنان در خانه کار کنند و حضورشان در شرکت ضروری نباشد، دیگر کار در خانه مزیت محسوب نمی شود، زیرا شرکتهای دیگر می توانند با استفاده از همان فناوری از افرادی که در خانه کار می کنند استفاده نمایند.

امروز فرآیند مستمری مبنی بر جایگزینی مزیت مکان با فناوری وجود دارد. این فرآیند با خود مزیتهای رقابتی جدیدی خلق می کند که عمدتا در ارتبا با نوآوری است. این موضوع ظریفی است که به اعتقاد من بد تفهیم شده است.

امروز، برخی مدیران رویای شرکت بدون کارمند را در سر می پرورانند، جایی که فقط یک مدیر تصمیم گیرنده باشد. کارکنان به دور از محل کار خود به اینترنت وصل اند وکارهای مختلف از طریق اینترنت از هندوستان و دیگر مناطق جهان به هم پیوند می خورند. اما اگر قرار باشد همه شرکتها از این شیوه کارکردن تقلید کنند مزیت رقابتی کار از راه دور ا زبین خواهد رفت. بنابراین، از جهاتی این فکر در من تقویت می شود که مدیران به طور معمول به سوی چیزهایی جذب می شوند که مزیتهای رقابتی شان را کم کند یا از بین می برد.

 

 

 

 

 

 

 

نواندیشی در اقتصاد

اگر ما این طرز فکر را در مورد اقتصاد به کار ببریم به این نتیجه می رسیم که دولتها باید قبل از هر چیز درک کنند که دیدگه جدیدی در رقابت ظهور کرده است. این دیدگاه ریشه در نوآوری و ارتقاء قابلیتها دارد و بر تخصصی شدن کارها استوار است. موفقیت کشورها در زمینه هایی است که بتوانند تخصصهای بی مانند و تقاضای انبوه برای محصولات به وجود آورند. تلاش کشورها برای تولید و انجام همه چیز بی فایده و ناکارآمد است.

دولتها باید بفهمند که هر کاری که انجام می دهند می بایست حول محور نوآوری تنظیم و برنامه ریزی شود. قوانین و مقررات باید فرآیند تغییر را سرعت بخشد. کشورها باید قوانین خود را به گونه ای تنظیم کنند که شرکتها وادار به جهت گیری به سوی نسل بعدی فناوری ـ به عوض درجا زدن در فناوری های نسل قدیم ـ شوند.

دولتها همچنین باید بدانند تنها راه نوآوری در اقتصاد این است که تعداد زیادی رقبای محلی داشته باشند. معیار بزرگ بودن برای موفقیت در بازار کهنه شده است و تنها راه موفقیت در قرن بیست و یکم پیشرفت سریع به همراه فشارهای رقابتی است.

اگر دولتها بتوانند دیدگاه جدید رقابت و موفقیت را درک کنند بسیاری از سیاستهای اقتصادی که موجب بهبود موقعیت رقابتی اقتصادشان می شود آشکار می گردند.

 

  • ·  الان چه باید بکنیم که یک برنامه استراتژیک موفق در قرن بیست و یکم را طراحی کنیم؟

در آغاز ما باید اهداف یادگیری در شرکت را مشخص کنیم. شرکت هایی که می خواهند موفق شوند و یا موفق باقی بمانند آنهایی اند که قابلیت یادگیری سریع دارند، آنها می توانند از آموخته های جدید استفاده کنند و به بینشهای جدید دست یابند. حدس من این است که شرکتها بیش از پیش مثل دانشگاه می شوند. در گذشته شرکتها فکر می کردند که خیلی چیزها می دانند، بنابراین باید در هر کاری که انجام می دادند کارآمد باشند، اما امروزه یادگیری پیش نیاز انجام بهتر کارها و موفقیت است. به علاوه، شرکت ها باید محیط های کاری ایجاد کنند که در آنها کارکنان در مقابل تغییر مقاومت نکنند و انتظار تغییر را داشته باشند. در غیر این صورت،  محصولات و خدمات جدید در شرکتهای رقیب توسعه خواهد یافت؛ رقبایی که فرهنگ تغییر را ترویج و درونی کرده اند. بالاخره و مهمتر از همه این که شرکتها باید کارها و فعالیتها را به استراتژی پیوند دهند. موفقیت شرکتها در قرن بیست و یکم بستگی به انتخاب صحیح و  انضباط دارد. اکثر صاحبنظران در این نتیجه گیری متفق القول اند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پاسخ سی کی پرهالاداز متفکرین قرن ،به سوالات مدیران در مورد چالش های استراتژیک

"رقابت برای آینده یعنی حضور از طریق خلق مداوم منابع جدید سود."

سی کی پرهالاد

سی کی پرهالاد، پرفسور هاروی سی فروهاف مدیریت بازرگانی و پرفسور استراتژی شرکتها و تجارت بین الملل در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه میشیگان است. او با همکاری پروفسور گری همل به تعریف و تحلیل واژه استراتژی و ارائه ایده های جدید در تحولات شرکت ها و مفهوم تحولات صنعتی کمک شایانی کرده است. پرهالاد مشاور شرکتهای بزرگی چون ایستمن کداک، ای تی تی، کارگیل، فیلیپس، کلگیت، پالمولیو، موتورولا، ماریوت، اوراکل و ویرل پول است. دو مقاله ای که با گری همل در مجله بازرگانی هاروارد به چاپ رسانده برنده جایزه معتبر مکنزی شده است. او با همل کتاب پرفروش رقابت برای آینده و با ایوز داز کتابی در مورد شرکتهای فراملیتی با عنوان ماموریت شرکتهای فراملیتی تالیف کرده است.

 

 

استراتژیهای رشد

موضوع  رقابت برای آینده تداوم موجودیت شرکتها به عنوان یک نهاد است. برای مثال، بسیاری از شرکتهای آمریکایی و اروپایی همچون فورد، فیلیپس، جنرال الکتریک، زیمنس، مرسدس بنز، ان سی آر، ای تی تی و آی بی ام حداقل صد سال قدمت دارند. این در مورد بسیاری از شرکتهای ژاپنی هم صدق می کند. اگر به استمرار نهادها دقت کنید، نه فعالیتها و محصولاتشان، متوجه خواهید شد که دوام یک شرکت بستگی به قابلیتش برای تغییر دارد.

اگر به تاریخ هر کدام از شرکتهای بالا نگاه کنید می بینید که سبد تجاری محصولات و فناوری شان در بیست، سی و چهل سال گذشته تغییر کرده است، زیرا تغییر برای حفظ استمرار اجتناب ناپذیر است. اگر استمرار در جامعه با ارزش است، پس تغیر پیش نیاز آن محسوب می شود. اگر تغییر نکنید، می میرید.

تغییر در گذشته یک موضوع نسلی بود. یک نسل از مدیران، مسئولیتهای خود را به نسل بعد واگذار می کردند تا کسب و کارها و فرصتهای جدید به وجود آید. اما با سرعت بی سابقه ای که صنایع امروز تغییر می یابند نمی توانید منتظر نسل بعدی مدیریت باشید تا اداره کارها را به عهده بگیرید. بنابراین، مدیران قرن بیست و یکم باید قابلیت آینده نگری و تاثیرگذاری در تحولات صنایع را داشته باشند.

به طور کلی، رقابت برای آینده به معنای حفظ استمرار است از طریق اطمینان به اینکه شرکت دائما منابع جدید سوددهی خلق می کند. این امر نیازمند تعهد برای ایجاد شرکتها و محصولات جدید است. علاوه بر این، اگر شما به استمرار تغییر تعهد دارید، تمرکز بر منابع شرکت امری ضروری است. بدیهی است که سودآوری مطلوب در شرکتها یک امر حیاتی است، قابلیت سرمایه گذاری مستمر برای بالا بردن مهارتهای اصلی سازمان و شکل گیری الگوی تحولات بازار نیز عامل بسیار مهم و تاثیرگذاری برای سوددهی است.

رقابت برای آینده فقط در دور اندیشی خلاصه نمی شود. رقابت برای آینده به معنای تلاش مستمر برای سودآوری مطلوب در فعالیتهای فعلی است و این به معنای بالا رفتن سطح عملکردهاست. اگرچه بهبود مستمر کارها و عملکردها مطلوب و مهم است، اما هیچ فکر کرده اید که در عمل چه اتفاقی می افتد؟ ما به کارکنان می گوییم: "اگر شما کارآمدتر نشوید، کارتان را از دست می دهید و آن را به رقبا واگذار می کنید." این استدلال برای کارکنان قابل فهم است، اما ما همچنین می گوییم: "اگر خیلی کارآمد شوید، کارتان قربانی بهبود تولید می شود". این مطلبی ست که کارکنان نمی فهمند. تا کی انتظار دارید که کارکنن کارها را بهبود ببخشند، بدون اینکه بدانند پی آمد این تلاش از دست دادن کارشان است؟

نتیجه این دو گانگی چه خواهد بود؟ کارکنان به سرعت مفهوم واژه های مدیریتی را یاد می گیرند. آنها مطیع می شوند، اما متعهد نخواهند شد. آنها ایده بهبود مستمر را قبول می کنند، اما هیجان و شوقی برای بهبود کارها نخواهند داشت. به همین دلیل  اکثر رویاهای مهندسی مجدد نقش بر آب شده است. شاخص سی اس سی نشان می دهد که 70 تا 80 درصد شرکتها از مهندسی مجدد به طور کامل بهره مند نشده اند.

اگر شما می خواهید بهبود مستمر داشته باشید باید کارکنان مازاد در زمنیه های کاری جدید توان بخشی شوند. البته آسان تر است اگر بتوان مشاغل جدیدی ایجاد کرد که با مهارتهای فعلی سازگار باشند، اما اغلب امکان پذیر نیست. به همین دلیل مفهوم تنوع  قابلیتهای محوری[8]  مهم است تا بتوان از مهارتهای کارکنان در فعالیتهای جدید استفاده کرد. این فقط موقعی امکان پذیر است که تجارت شما رشد داشته باشد. در غیر این صورت، کارایی بیشتر باعث کاهش نیاز به کارکنان برای میزان ثابتی از تولید می شود. بنابراین شرکت بایستی همزمان با کارآمدی بیشتر، رشد بیشتر نیز داشته باشد، در غیر این صورت تلاشها برای یک آینده خوب متوقف خواهد شد.

کاهش نیروی انسانی همانند بیماری لاغری مفرط [9] است که ممکن است شما را لاغرتر و ظریفتر کند، اما حتما سالمترتان نمی کند. شما برای رشد و تغییر نیاز دارید قوی باشید. آب کردن چربی های شرکت کافی نیست. برهمین قیاس، بسیاری از شرکتها علاوه بر چاقی و تنبلی، کور هم هستند. بنابراین، آنها باید روی چشم انداز خود هم کار کنند و این شامل چشم انداز آنها از آینده هم می شود. آنها باید مسیر آینده را شناسایی و مجدانه دنبال کنند.

تغییرات ساختاری، منابع مالی بسیاری ایجاد می کند. شرکتها وامهای خود را کاهش می دهند، موقعیت مالیشان خوب می شود، سود سهام را افزایش می دهند و هنوز هم مقدار قابل توجهی پول نقد در اختیار دارند. برخی سهامشان را خریداری می کنند، که از میان آنها می توان به شرکت جنرال الکتریک، آی بی ام و ای تی تی و ... اشاره کرد. شرکت ها به یکباره دریافته اند که نوع جدید افزایش کارآیی، منابع مالی مناسبی را برای شرکت به همراه می آورد. اگر شرکتها توانایی استفاده از این منابع مالی را در جهت  ایجاد فرصتهای رشد نداشته باشند، یا این که قدرت خرید شرکتهای دیگر را نداشته باشند، بالاخره خود توسط دیگر شرکتها خریداری می شوند.

فکر کنید چه فرصتهایی ممکن است به واسطه تغییرات ساختاری از دست رفته باشد. فکر کنید چه می شد اگر شرکتها از قابلیتهای نیروی مازادی که اخراج کردند برای ایجاد بازارهای جدید فردا و قابلیتهای محوری جدید و در نهایت کسب مزیت رقابتی در این بازارها استفاده می کردند.

اما مدیران ارشد به جای این که توجه و ایده های خود را به محیط بیرونی و آینده معطوف دارند، اکثر اوقات خود را صرف کارهای روزمره و ارزیابی محیط داخلی سازمان و گذشته آن می کنند. سئوال مهم این است که پی آمدهای فناوری جدید برای صنایع در پنج یا ده سال آینده چیست؟ تلاش مدیران بیشتر متمرکز بر کاهش بالاسریها، واکنش نسبت به رقبا، بهبود کیفیت یا کاهش زمان چرخش محصول و از این قبیل بوده است. این عوامل موضوعات کنونی رقابت اند نه اینکه در آینده چگونه باید رقابت کرد. تا وقتی که بازارها، فعالیتها و منابع جدید سوددهی شما رشد نکنند همانند بندبازی هستید که همواره تلاش می کند نوسانات کوچک روزانه را کمی به نفع خودش تغییر دهد.

دیدگاه سنتی

قبلا دیدگاه سنتی رقابت بر سه فرضیه استوار بود که البته به نظر من دیگر صحت ندارد. اولین فرضیه این بود که مرزهای صنعت مشخص است. شما در گذشته می دانستید که تامین کنندگان، رقبا، مشتریان، شرکاء رقبای جدید و ... چه کسانی اند. اما در بازار امروز امکان ندارد که دقیقا بدانید تامین کنندگان، مشتریان، رقبا و ... چه کسانی اند. فیلیپس و سونی رقیب یکدیگرند، اما با یکدیگر همکاری هم می کنند. سونی و فیلیپس تامین کننده یکدیگراند. همین طور، آی بی ام و اپل رقیب اند، اما با یکدیگر همکاری هم می کنند. مرزهای صنعت که مشخص و واضح به نظر می رسیدند، امروز کمرنگ شده و یا از بین رفته اند.

دومین فرضیه این بود که صنایع دارای ویژگی های مشخصی اند؛ اما صنایع امروز قابل ادغام اند، از جمله صنایع الکترونیک، کامیپوتر، مخابرات، قطعه سازی، تفریحی و از این قبیل. دیگر دقیقا مشخص نیست که  محصول چیست و چه ارزشی برای مشتری دارد. بهترین مثال، کامپیوتر شخصی است. کامپیوتر شخصی چیست؟ آیا یک وسیله تفریحی است؟ آیا وسیله کار است؟ آیا ابزاری برای افزایش کارایی است؟ ارزش کامپیوتر شخصی بستگی به نوع استفاده از آن دارد.

فرضیه سوم این بود که می توان برای آینده برنامه ریزی کرد.اما امروز ساختار رقابتی دائما در حال تغییر است و این برنامه ریزی را دشوار کرده است.

اگر این فرضیه ها را به  تنوع فناوری و آزادسازی اقتصادی، همکاری رقبا و ...  اضافه کنید متوجه خواهید شد که انجام تمام این کارها نیاز به هماهنگی و ترکیب قابل ملاحظه ای دارد که کار فکری بسیار دشواری است. بنابراین، اکثر مدیران از فرآیند ترکیب و پیوند فعالیتهای مختلف گریزدانند. شرکتها داده ها و اطلاعات بسیاری دارند، اما با وجود این نمی دانند دو یا سه عامل اصلی رقابت و بقا در آینده کدام اند.

آنها نمی دانند که چگون اطلاعات نرم افزاری و سخت افزاری را ادغام، ترکیب و قابل فهم کنند، یا چگونه اطلاعات در مورد کار، شیوه زندگی، فناوری جدید، سیاست و آزاد سازی اقتصادی را ترکیب و ارزیابی نمایند. بنابراین آنها نیاز به یک فناوری جدید، همانند چیزی که من و گری همل در کتابمان رقابت برای آینده معماری استراتژی نامیدیم، دارند تا این پیچیدگی ها را درک و چاره جویی کنند.

 

معماری استراتژی

کافی نیست که شما فقط در مورد آینده فکر کنید، بلکه آینده را باید ساخت. بدین منظور نیاز به یک برنامه برای خلق آینده دارید. بسیاری از شرکتها بینش فوق العاده ای در مورد تحولات در صنعت داشته اند، اما نتوانسته اند آنها را به اجراء درآورندو. شرکت زیراکس با وجود در اختیار داشتن فناوری پیشرفته شاید بیش از هر شرکت دیگری فرصتهای ارزشمندی را از دست داده است. برای این که بتوانید فرصتهای آینده را بسازید باید توانایی اجرای آن را نیز پرورش دهید. به همین دلیل ما در مورد معماری استراتژی صحبت می کنیم، زیرا معمارها به بیش از یک رویا یا یک تصور برای خلق یک طرح معماری نیاز دارند. آنها باید برنامه داشته باشند تا تصوراتشان را به واقعیت تبدیل کنند.

 

از دیدگاه تجاری، معماری استراتژی زمان حال و آینده را به یکدیگر مرتبط می سازند. به شما می گوید برای این که در زمینه ها و موقعیتهای جدید موفق باشید چه باید بکنید، چه قابلیتهای جدیدی را باید توسعه دهید، نیاز کدام مشتری را باید درک کنید و کدام شبکه های توزیع را باید انتخاب کنید.

معماری استراتژی، جزییات برنامه ها را ندارد. در عوض ، تصویری کلی از دستور کار کلی برای به کارگیری واحدها، در اختیار گرفتن قابلیتهای جدید، استفاده از اهرم قابلیتهای موجود و برقراری روابط موثر با مشتری است.

رقابت برای آینده به معنای رقابت برای سهمی از فرصتها، نه سهمی از بازار است. چگونه می توانیم در مورد سهم بازار صحبت کنیم، چنانچه هنوز بازار در تصورات ما وجود خارجی ندارند؟ در عوض ما در مورد فرصتها، از جمله در زمینه مالی داورهای ژنتیکی و سیستم های اطلاعاتی صحبت می کنیم.

سئوالاتی که باید از خود بپرسیم این است که: چه سهمی از فرصتها را در آینده با قابلیتهای محوری فعلی ما می توانیم به دست آوریم؟ و چه قابلیتهای جدیدی باید داشته باشیم تا سهم فرصتهایمان را در  آینده به حداکثر برسانیم؟ جالب اینجاست که این تقلید از کسی نیست.  اجازه بدهید مثال ساده ای بزنم. اگر شما به صنعت چند رسانه ای نظر بیندازید، می بینید که شیوه هیولت پکارد (اج پی) با شیوه موتورلا تفاوت دارد، ا ما هر دو شرکتهای موفقی هستند. این به ما می گوید که صنعت چند رسانه ای فقط یک فرصت بوجود نمی آورد. فرصتها بستگی به ایده های شما و نیاز مشتریان دارد. شما می توانید دیدگاههای متفاوتی در مورد فرصتهایی که در صنعت چند رسانه ای وجود دارد داشته باشید. هر شرکتی باید دیدگاهی داشته باشد در مورد اینکه چگونه صنعتی که در آن فعالیت می کند تکامل می یابد و کدام استراتژی بیشترین منافع را برای شرکت در بردارد. سپس باید راه رسیدن به آن منافع را پیدا کنید و این که چگونه خطر فرصتهای شناسایی شده را به حداقل برسانید.

 

کاهش خطر فرصتها

اندیشیدن در مورد آینده و خلق آینده ضرورتا همراه با خطر نیست. چیزی که خطر دارد، فرآیندی است که شما برای به حداقل رساندن خطر فرصتها به کار می برید. این فرآیند شامل پاسخگویی به این سئوالات  است: اول دیدگاه شما در مورد صنعت چیست؟ دوم، چگونه کارها را با هزینه کم انجام دهید؟ و چگونه از تحولات در بازار یاد بگیرید؟ سوم، چگونه با متحدان تامین کنندگان و شرکاء همکاری می کنید تا خطر را به حداقل برسانید؟ و چهارم،  چگونه در تعیین  استانداردها اثر گذار باشید؟ شما نباید همه منابع خود را صرف یک فرصت کنید، مگر این که اطمینان داشته باشید که در بازار موفق خواهید شد. راههای متعددی وجود دارد که در آنها می توانید به طور مستمر خطر را کم کرده و فرصتهای خوبی را خلق کنید و ابتکار به خرج دهید.

البته خیلی از شرکتها این گونه فکر نمی کنند. آنها معتقدند مبتکر بودن اساسا با خطر همراه است. اما بدون قبول این خطر را نمی توانید فرض کنید که اگر پس از رقیب خود وارد بازار شوید موفق خواهید شد.  البته، اگر با یک رقیب نالایق رو به رو باشید که نتواند به سرعت از فرصتهای ایجاد شده استفاده کند هنوز شانس موفقیت در بازار را دارید، اما این روزها به ندرت به این چنین رقیبی بر می خورید. مطلب دیگر این است که امروز حاشیه سود بسیار کم است. به عنوان مثال، اگر به محصولات صنعت چند رسانه ای نگاه کنید، سوددهی در مدت شش ماه کاهش می یابد. اگر شما شش تا هشت ماه بعد از اولین تولید کننده وارد بازار شوید ممکن است سهمی از بازار را در اختیار بگیرید، اما این سهم خیلی سودآور نیست. به همین دلیل تلاش برای ورود به بازاری، به عنوان دومین عرضه کننده، ضرورتا کار عاقلانه ای نیست.

شرکت های موفق در فعالیتهای آینده دارای چه ویژگیهایی هستند؟

دو ویژگی این شرکت ها را از دیگران متمایز می سازد: اول اینکه، شرکتهایی که آینده را مدیریت می کنند آمال و آرزوهایی دارند؛ آرزوهای مشترکی که در خارج از منابع شرکت قرار دارد. شرکت های موفق، قابلیتهای خود را توسعه و گسترش می دهند. شرکتهای ژاپنی چون سونی، کانون، هوندا و شارپ، با وجود در اختیار داشتن منابع کمتر بر رقبایشان غلبه کرده اند. بلند پروازیهای آنها بیش از نامشان است و این عنصری حیاتی برای خلق برتری رقابتی در آینده است.

 

دوم، شرکتهای موفق آینده را با عینک فرایند ترکیب می بینند ـ یا با استفاده از یک فرآیند نظام مند در داخل شرکت و یا درک شهودی صنعت. اما این که فرایند ترکیب چگونه صورت می گیرد مهم نیست، اگر چه که هر یک شرکت بزرگتر بوده و فناوری پیچیده تری داشته باشد نیاز به فرآیند نظام مند بیشتر می شود.

به عنوان مثال، اگر شرکت مایکروسافت را در نظر بگیرید، این شرکت دیدگاه مشخصی دارد و به طور نظام مند به سوی این دیدگاه در حرکت است. این که شما با این دیدگاه موافق باشید یا نه در اصل موضوع فرقی نمی کند. آیا داشتن یک دیدگاه نظامند روشن و پیوند اجزاء و مراحل اجرایی همان چیزی نیست که مدیران بایستی داشته باشند؟

خبر خوب این است که هر بار که یک استراتژی خوب به طور مطلوبی به اجرا گذاشته می شود بازار به سرعت از این موفقیت آگاه می شود. همه می دانند که جهت گیریهای شرکت مایکروسافت چگونه است. انی در مورد شرکت اچ پی نیز صادق است.

بسیاری از شرکتها که گله مند شرایط موجود هستند استراتژیهای خوبی نداشته اند. آنها هیچ دیدگاهی در مورد تحولات آینده نداشته اند. شرکت دی ای سی فرصتهای ایجاد شده برای کامپیوترهای شخصی را ندید. شرکت زیراکس هم بازار ماشین های کوچک کپی را نادیده گرفت.  برای این شرکت برنامه ریزی استراتژیک یک موضوع مالی بود. آنها هرگز از خود نپرسیدند که می خواهند در ده سال آینده کجا باشند. در عوض به موقعیت خود در بازار دل خوش کردند. آنها هرگز سئوالاتی در مورد این که چگونه در صنعت پیشگام باشند، چگونه فرصتهای جدید خلق کنند، چگونه کاربرد و ارزش محصولات خو را افزایش دهند نپرسیدند. در عوض،  استراتژی یک کار تشریفاتی شد.

شرکتها نیاز به یک نیت استراتژیک[10] دارند ـ آرزویی که همه در آن شریک اند، یک هدف روشن و وسواس برنده شدن داشته باشند ـ این چیزها سوخت موتور استراتژی است.

البته یک نیت استراتژیک به تنهایی کافی نیست. معماری استراتژی به شرکت جهت می دهد، اما نیاز به انرژی روانی و فکری برای حرکت دارد و نیازمند آرزوهای مشترکی تا بیش از وضعیت کنونی فعالیت نماید. یک هدف مشترک، یک احساس سرنوشت ساز و یک تلاش بی مانند می تواند احترام همگان را برانگیزد و وفاداری در کارکنان را موجب شود. نیت استراتژیک، اهداف را روشن و جهت دار می سازد. شیوه ها و فنون را باید در طول مسیر کشف کرد. اگر هدف یک شرکت، انرژی بخشیدن به تمام سازمان است باید حداکثر تلاش را در جلب مشارکت افراد به خرج دهد، به ویژه آنهایی که بیش از همه به مشتریان وفناوری نزدیکتر هستند. در این فرآیند باید نسل جدید، نه فقط مدیران ارشد، را سهیم کرد. در واقع استراتژی باید حاصل مجموع ابتکارات و اندیشه های مدیران و کارکنان شرکت باشد. ما این طرز فکر را در شرکتهایی چون ماریوت، استیل کیس، ای دی اس، فیلیپس، نوکیا و ... شاهد هستیم. کیفیت کار و تعهد در این سازمانها خیلی جذاب و جالب است، به طوری که باعث تعجب مدیران ارشد شان هم شده است.

نقش مدیران ارشد این است که اطمینان حاصل کنند سازمان آرزو و اشتیاق فراگیر، روشن و قابل درکی را برای موفقیت دارد. آنها باید هر دو یا سه سال برنامه استراتژیک شرکت را تعریف و تعبیر کنند. برای مثال بگویند که "این ... استراتژی ما برای دو یا سه سال آینده است." تا بدین صورت چالشها یادآوری شود، اگرچه اهداف کم و بیش ثابت اند. به عنوان مثال، ان ایی سی همیشه بیان می کند که می خواهد در ترکیب وادغام صنایع کامپیوتر و مخابرات پیشگام باشد. اکنون بعد از بیست سال که این مهم تحقق یافته است، اتصال[11]و سازگاری[12]  این دو صنعت است که مورد توجه شرکت قرار گرفته است. به عبارت دیگر، اهداف شرکت ان ایی سی یکی است، اما چالش جدیدی فراروی خود دارد.

 

 

 

چگونه می توان در شرکتی که به طور سنتی واحدهای کاری مربوط به تولید محصول را مورد تاکید قرار داده است، دیدگاهی مبتنی بر قابلیتهای محوری به وجود آورد؟

اولین کاری که باید انجام شود این است که شرکت موفقیت خود را در بازار آن طور که مشتریان، رقبا و کارکنان می بینند تحلیل و ارزیابی کند. مدیران باید سازمان را به عنوان سبد قابلیتها مبتنی بر نقاط قوت، نه واحدهی کاری، ببینند. واحدهای کاری بر محصولات و بازار تاکید دارند، در صورتی که قابلیتهای محوری بر نیازهای مشتریان؛ مثلا محصولات با کرابردی ساده[13]  و توجیبی سونی. باید قابلیتهای اصلی خود را شناسایی کنیم، یعنی آن قابلیت هایی که موجب تولید محصولات جدید و موفقیت در بازار و رضایتمندی مشتری می شود. ما همچنین باید از خود بپرسیم که چه اهرمهای کارسازی برای آینده در اختیار داریم و چه کارهایی می توانیم انجام بدهیم که برای شرکتهای دیگر دشوار است. سپس برای اینکه دیدگاه مدیریت نسبت به استراتژی تغیر کند بایستی به گونه ای متفاوت به سازمان فکر کرد. سازمان بایستی هم افزاینده[14]  شود. ما نمی توانیم انرژی تمام شرکت را با استفاده از روشهای سنتی مدیریت حول محول نیت استراتژیک بسیج کنیم. اولین چیزی است که باید توسط روشهای جدید مدیریت به چالش گرفته شود نقش و ارزش مدیریت ارشد است. آیا آنها سکان دار قابلیتهای اصلی شرکت اند؟ آیا آنها می دانند که چه قابلیتهای جدیدی را باید خلق کنند؟ آیا آنها فرصت هایی را برای خلق مهارتهای جدید در سازمان ایجاد می کنند یا نه؟

ما باید از خود بپرسیم که نقش سلسله مراتب قدرت در سازمانها چیست و چگونه مرزهای اداری بین سطوح و واحدهای سازمانی را تعریف کنیم، چگونه مرزهای بین مشتریان و شرکت، بین توزیع کنندگان و شرکت و بین مدیریت ارشد و مدیریت عملیات را باید شکست. بالاخره، باید از خود بپرسیم که چگونه مرز بین سهامداران و کارکنان را بشکنیم. این فرآیندی است که نیاز به افکار عمیق دارد و هر سازمانی باید خود راهش را به سوی موفقیت در آینده پیدا کند. شما نمی توانید بگویید: "اگر چند تا راهنمایی کوچک پیشنهاد کنید من می دانم چگونه به هدف برسم. "در انجام موثر فعالیتها باید موضوعات گوناگونی را بررسی و درک کنید و سپس آنها را به آزمایش بگذارید.

 

 

پیشقدمی در بازار جهانی

بزرگترین ره آورد جهانی شدن، وجود بیش از 3/5 میلیارد مشتری در اقتصاد باز جهانی است حتی اگر از این رقم فقط 600 تا 700 میلیون مشتری جدید وجود داشته باشد، این فرصت فوق العاده ای را به وجود می آورد. به اعتقاد من، اقتصاد جهانی دارای سه بعد اصلی است: اول، اندازه بازارها را برای همه افزایش داده است؛ دوم، رقبای جدیدی را به وجود آورده است. من انتظار دارم که چینیها، هندیها و اندونزییایی ها در این دهه به سطح جهانی شدن برسند. آنها فقط در عرضه  نیروهای کار ارزان، رقیب نخواهند بود، بلکه نزدیکی به بزرگترین و جدیدترین بازارهای جهان آنها را به رقبای جدی تبدیل خواهد کرد. آنها به اندازه کافی پرجمعیت هستند که بتوانند ساختار قیمت گذاری در برخی صنایع را در سطح جهانی تحت تاثیر قرار دهند. برای مثال، جمعیت چین در ساختار قیمت گذاری در صنایع الکترونیک به ویژه تلویزیون، مواد شیمیایی و دارویی وآموزشی اثر می گذارد. این در مورد هندوستان نیز صدق می کند. به نظر می رسد رابطه سیستمی بین ساختار قیمت گذاری و توزیع جمعیتی در جهان وجود دارد. سوم، نوآوری در گوشه وکنار جهان به وقوع می پیوندد، نه فقط در آمریکای شمالی و اروپا. من فکر می کنم که این موضوع خیلی مهم است، زیر اگر نوآوری در منطق مختلف جهان رخ دهد باید مکانیزم هایی به وجود آید که این تحولات، شناسایی و به دقت بررسی و ارزیابی شوند.

اد آرتزت، مدیر فروشگاههای زنجیره ای پی اندجی، در این باره می گوید: "اگر ما از فرصتها در سطح جهانی استفاده نکنیم، دیگران این کار را خواهند کرد." شرکتها باید در بازارهای جهانی پیش دستی کنند واین خیلی مهم است، زیرا میزان مناسب رشد که مد نظر شماست بستگی به این پیش دستی در ورود به بازارهای جهانی دارد. با افزایش هزینه توسعه محصولات جدید، اگر شما می خواهید برگشت مناسبی بر سرمایه تان به دست آورید باید بتوانید محصولات خود را برای بازار جهانی تولید کنید. به عبارت دیگر، باید به کانالهای اصلی توزیع در گوشه و کنار جهان دسترسی داشته باشید و با این روش محصولات جدید را به سرعت در کشورها عرضه کنید. پس موضوع فقط سرعت عرضه محصولات، به بازار نیست، بلکه زمان ورود به بازارهای جهانی هم اهمیت بسزایی دارد. در نهایت مسابقه برای آینده یک تلاش جنون آمیز برای گذشتن از خط پایان است.

شرکتهایی وجود دارند که از این استراتژی پیروی می کنند که پی اند جی یکی از آنهاست. این شرکت در کمتر از یک سال پوشک جدیدی را در 90 کشور عرضه کرد. ژیلت، تیغ جدیدی را که تقریبا همزمان در 19 کشور جهان عرضه نمود.

بهترین روش قانع ساختن مدیران ارشد، به ویژه در شرکتهای بزرگ، در مورد ضرورت توسعه یک دیدگاه رقابتی بی مانند برای آینده و رشد از طریق خلق فرصتهای جدید کدام است؟

بهترین راه این است که به آنها بگویید به شرکتهای بزرگ گذشته که از بین رفته اند نگاه کنید. در واقع نگاه کنید به نام 500 یا 1000 شرکت بزرگ فهرست مجله فورچون در پنجاه سال گذشته و بپرسید چند شرکت در این فهرست ها دیگر وجودندارد و آنهایی که هنوز باقی مانده اند چه کرده اند. این ارزیابی نشان می دهد شرکتهایی که به بقای خودشان ادامه می دهند، دائما به آینده ـ نه گذشته ـ نگاه می کنند. آنها قوانین رقابت را تغییر می دهند و دنبال رو الگوهای پذیرفته شده نیستند. آنها مداوم راههای جدیدی برای فعالیتهایشان تعریف می کنند. در تولید محصولات جدید پیشگام هستند، قابلیتهای محوری جدیدی را گسترش می دهند، بازارهی جدید خلق می کنند، استانداردهای جدید پایه گذاری می نمایند و مفروضات خود را به چالش می گیرند. آنها کنترل آینده خود را در دست دارند.

شما به انجام این کارها نایل نخواهید شد، مگر این که به تغیر و تحول اعتقاد داشته باشید. فرصتها برای همه وجود دارند، اما به دست آوردن فرصتهای جدید مثل شکار اردک است. شما نمی توانید با تفنگ ثابت اردک در حال پرواز را شکار کنید.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تاثیر جهانی شدن بر سازمانها
ظهور جهانی شدن مسبب تحرک زیاد اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ارزشی شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسیرهای جدیدی از سیاست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنیت به دست می دهد. این پدیده، چالشها و تعارضاتی را به همراه دارد و می تواند سبب تحول مفاهیم و تغییر مصادیق در روابط بین المللـــی شود. تحت این شرایط است که می توان از جهانی شدن سخن به میان آورد.
جهانی شدن در شکل امروزین آن از زمان فروپاشی کمونیسم و نظام دوقطبی و پایان جنگ سرد عینیت یافته است. با وجود فروریختن نظام تصنعی جهانی دهه های گذشته، هنوز هم نظم موردقبول و عادلانه ای ایجاد نشده است. قبل از ورود به چنین دوره ای از جهانی شدن، میـــــان ایدئولوژی و قدرت رابطه معنی داری وجود داشت و به واقع در دوران جنگ سرد، ایدئولوژی، سیاست جهان را هدفمند کرده و می توانست هویت سازی کند. تشدید روند جهانی شدن که با پایان جنگ سرد همراه بود، از یکسو باعث فروپاشی نظام دوقطبی و از سوی دیگر با مورد سوال قراردادن پایه ها و اصول روشنگری، موجب به هم ریختن سه مفهوم بنیاد، وحدت و هدف غایی شده است و همین امر چندگانگی، تنوع و کثرت را به همــــــراه داشته است. دراین شرایط، مردم سالاری کثرت گرایانه که عمدتاً با تفاوتها و تعارضها سروکار دارد در مقابل مردم سالاری اجتماعی، که حالت سلطه گرایانه داشته و با حذف تفاوتهای اصلی، امکان پذیر است، قرار می گیرد.
فرایند جهانی شدن در شکل نوین، درنوع خود بی نظیر است. گاه تصور می شود که مختصات جهانی شدن صرفاً به مناسبت سرعت آن تحت تاثیر نوآوریهای تکنولوژیک تعریف می شود. در این شرایط، کلیه مفاهیم و رفتارها دستخوش تغییر و تحول شده و بهتر است از نو تعریف شود. فرایند جهانی شدن، نظام یافته و مرحله به مرحله نیست و در نقاط مختلف جهان به اشکال متفاوت و متناقض ظاهر می شود. کار عمده در قرن بیست و یکم، ابداع یک مدل جدید همزیستی میان فرهنگها، مردم و نژادها در عرصه های گوناگون مذهبی در یک تمدن مشترک است. در چنین وضعیتی باید بتوانیم ساختارهای سازمانی مناسب را برای عصر چند فرهنگی آماده سازیم.
در دهه چهل میلادی، جهانی شدن به سرعت گسترش یافت و سرشت کسب و کار بین المللی و ملی را در کشورها دگرگون ساخت. جهانی شدن در اروپای شرقی و روسیه دارای تاثیرات زیادی بود و مرزهای این کشورها را به روی تجارت بین المللی گشود. در این راستا، اتحادیه اروپا گسترده شد. اتحادیه آمریکای شمالی، از آمریکا و کانادا به مکزیک گسترش یــــافت و زمینه های گسترش اتحادیه های منطقه ای را مهیا ساخت. این تحولات به همراه توسعه سریع فناوری اطلاعات و پیشرفت در امکانات حمل و نقل، جهان را به سوی یکپارچگی هدایت کرد. در چنین محیطی، کارکنان دانشی و با مهارت بالا کاملاً قابل انتقال هستند. سازمانهای کوچک و واحدهای خدماتی که به طور سنتی غیرتجاری تلقی می شوند، وارد رقابت جهانی شده اند. همکاری بین شرکتهای بزرگ چندملیتی و سازمانهای کوچک محلی افزایش یافته و حجم تجارت جهانی به چند برابر رسیده است.
بنابراین، روشن است که جهانی سازی با سیال کردن منابع و حذف موانع کارایی، به ارتقای قابلیتها و افزایش کارایی سازمانها منجر می شود. این امر در بسیاری از کشورهای درحـــــال توسعه، یک توفیق اجباری تلقی می شود. حضور رقبای بین المللی در درون این کشـــورها و افزایش نیروهای رقابتی باعث می گردد که سازمانهای محلی این کشورها به سمت توانمندسازی حرکت کنند. کسب و کار بین المللی در جوامع رو به رشد، کاملاً شناخته شده است. اگرچه الگوهای رفتاری سازمانها در همه کشورها یکسان نیست، اما شباهتهای زیادی با هم دارند.
درحال حاضر، جهانی شدن موضوعی است که در تحلیلهای اقتصادی - اجتماعی پایه بنیادین مباحث است. «دیوید هندرسون» جهانی شدن را به عنوان یکپارچه سازی بازارها می دانــــد و شرایط ذیل را برای آن تعریف می کند:
جابجایی آزاد کالاها، خدمات، نیروی کار، سرمایه و ایجاد بازار واحد؛ به لحاظ اقتصادی، کسی خارجی نیست و همه در بازار مساوی هستند.
در جهانی که به سوی یکپارچه شدن به پیش می رود، سازمانها با چالشها و فرصتهای جدیدی روبرو هستند. این روند به همراه تحولات تکنولوژیک، وضعیت متفاوتی را نسبت به گذشته ایجاد کرده است.
درجهان جدید، چارچوبها تغییر کرده اند و بسیاری از فرضیات قدیمی دیگر کاربرد ندارند. رقــابت و انتخاب گسترده شده اند و خصوصی سازی، آزادسازی و مقررات زدایی، تبدیل به مفاهیمی جهانی شده اند. درحال حاضر، معدود سازمانهایی هستند که به اتکای خود می توانند نیازهای مشتریان را برطرف کنند. اتصال ارتباط در زنجیره عرضه، هم تــوسط مشتریان و هم عرضه کنندگان دنبال می شود. سازمانها با تمرکز، تقسیم بازار و اولویت بندی آن فعالیتهای اساسی را برای استفاده از نقاط قوت خود برای ورود به اتحادیه ها و موافقت نامه ها، تعریف می کنند.
دامنه تنوع و طبیعت متحول محیط جهانی، دوره جدیدی را برای سازمانها ایجاد کرده است. با انتقال از یک دوره به دوره دیگر، مشاهده می شود که جهانی شدن فقط یکی از نیازهای خارجی و فشارهایی است که مدیریت با آن مواجه است. دیگر مسائلی که مدیریت سازمان با آن مواجه است عبارتند از:
1 - ظهور منابع انسانی به عنوان عامل حیاتی موفقیت؛
2 - مهار تواناییهای بالقوه انسانی؛
3 - مشتریان خواهان خدمات بیشتر و بهتر؛
4 - افزایش نمایی در نرخ تغییر؛
5 - دل مشغولی برای مسائل محیط زیست؛
6 - سرعت انتقال و پردازش اطلاعات؛
7 - بازتر شدن بازارها؛
8 - جهانی شدن کسب و کار؛
9 - همکاریهای منطقه ای میان دولتها؛
10 - کاربرد فناوری؛
11 - روندهای جمعیتی؛
12 - تغییر انتظارات؛
13 - نگرانی نسبت به ارزشها؛
14 - تطبیق نیازهای کارکنان و سازمان با یکدیگر؛
15 - ایجاد تنوع؛
16 - معرفی چشم اندازها و ماموریتهای مشخص.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

چالشهای سازمانی در دهه های آینده
در دهه های اخیر، در جهان تحولاتی رخ داده و درحال تداوم و تکمیل است. این دگرگونیها، محیط فعالیتهای سازمانها را تغییر داده و سازمانها را برای بقا و رشد با چالشهای جدید مواجه کرده است. چالشهای موجود و درحال ظهور عبارتند از:

1 - چالشهای ناشی از تغییر پارادایم:
در فیزیک نیوتنی، علم با قطعیت همراه بوده و قابل کمی کردن است. علت، در پدیده های علمی معلوم و روشن است. تفکر، خطی و آینده قابل کنترل است. با ظهور علم کوانتوم، پیش بینی با اطمینان کامل ممکن نیست. آشوب جزیی از وضعیت محیط است. علوم جدید روش و شکل فهمیدن، طراحی، هدایت و مدیریت سازمانها را تغییر داده است. در پارادایم جدید، جهان غیرخطی است، پیچیدگی پویا وجود دارد و آشوب نوعی نظم تلقی می شود.

2 - چالشهای ناشی از جهانی شدن:
امروزه اکثرتولیدکنندگان بزرگ، کالاهای خود را در سراسر جهان می فروشند. برخی از آنان مثل کوکاکولا در خارج از کشور خود، درآمد بیشتری دارند. جهانی شدن نیروهای اقتصادی و اجتمـــــاعی، ارزشها و فرصتها را همگرا می سازد. «پان دیتس» ابراز می دارد که: جهانی شدن ریشه تغییر در دهه 1920 و بعد از آن است، به واسطــــه آن زندگی مردم شبیه تر می شـــود و زبان انگلیسی به زبان جهانی رسانـــــه ها، کامپیوتر و کسب و کار تبدیل می گردد. به لحاظ اقتصادی، پنج عامل در ایجاد بازار واحد جهانی موثر بوده است که عبارتند از: الف) منابع فراوان انرژی. ب ) رقابتی کردن شرکتهای جهانی. ج) ارتباطات جهانی که با فناوری فیبر نوری، ماهواره و فناوری رایانه ای تقویت شده است. د) رشد تجارت آزاد میان ملل. ه) دسترسی به خدمات مالی در سراسر جهان.

در این چالشها سازمانها برای حضور در جامعه جهانی، دارای انگیزه های گوناگون هستند. مهمترین انگیزه ها عبارتند از:
الف) توانایی کسب درآمد بیشتر با استفاده از فناوری موجود.
ب) دسترسی به فناوری فرامرزی، مهارتها، دانش، سرمایه، نیروی انسانی و منابع طبیعی سایر کشورها.
ج) افزایش مشتریان.
د) افزایش امکان جبران کمبود فصلی مشتری در داخل کشور.
ه) افزایش سیکل حیات خدمات و کالاها. و) کاهش زمان عرضه کالاها و کاهش هزینه های محل.
ز) فرصتهای کسب سود بالا با استفاده از بازده ناشی از مقیاس در تولید، پشتیبانی و بازاریابی.
ح) فرصتهای کسب اعتبار.
درحال حاضر، جهانی شدن فشار زیادی را بر سازمانها تحمیل کرده است. 25 درصد از شرکتهای منتخب مجله معروف «فورچون» هر ده سال ناپدید می شوند، بازارها سریعاً تغییر می کنند. مشتریان به دنبال استانداردهای جدید عملکرد در کیفیت، تنوع، سفارش ساخت، راحتی، زمان و نوآوری هستند. تغییر مداوم مستقل، وجود موجهای جهانی و سیکل های کوتاه حیات کالا، فشار برای اتحادیه ها و شرکتهای جهانی را زیاد کــــرده است. موافقت نامه های تجاری منطقه ای، فشار رقابت را تشدید کرده است. اتحادیه اروپا، اتحادیه های آمریکای شمالی و... نمونه هایی از این توافق هستند. جهانی شدن، چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کرده است، ازجمله تغییر در مکان بازار جهانی و حذف مرزهای تجاری، تغییر در استانداردهای کیفیت، ایجاد حساسیت نسبت به موضوعهای میان فرهنگی، تفاوتهای فرهنگی و توجه به پاره فرهنگها.

3 - چالشهای تغییر فناوری:
جهت گیری توسعه فناوری به سوی هوش مصنوعی، سیستم های خبره، روباتهـــــا، ارتباطات دوربرد، فرا انتقال دهنده ها، فناوری زیستی و فناوری اطلاعاتی است. این جهت گیری چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کرده است. ازجمله تغییر ماهیت کار مدیریتی، حذف کنترل و بازرسی، کاهش وابستگی سازمانی کارکنان و تطبیق و سازگاری کارکنان با تغییرات فناوری.

4 - فشارهای محیطی و اکولوژیکی:
آلودگی محیطی زیاد شده و زندگی انسانها را به خطر انداخته است. درحال حاضر فشار بر سازمانها برای رعایت مسائل زیست محیطی درحال افزایش است و نهضتهای مردمی و اجتماعی برای حفاظت از محیط زیست تشکیل شده است.

5 - چالشهای عصر دانش:
در حال حاضر در عصر دانش به سر می بریم، اقتصاد جدید عبارتست از دادوستد دانش. دانش موجب فراهم شدن سرمایه شده و پایه های قدرت فردی و سازمانی را تشکیل می دهد. اطلاعات موجود، هر سه یا چهار سال دو برابر می شود. قدرت تفکر به عنوان باارزشترین دارایی سازمانها تلقی می شود. سازمانها به طور فزاینده به دانش، نوآوری، مهارتهای مدیریتی، فناوری اطلاعات درباره مشتریان و تامین کنندگان وابسته می شوند. این دانش تعیین کننده وضعیت رقابتی در بازار است. درحال حاضر، بزرگترین چالش مدیران، علاوه بر ایجاد سرمایــه دانشی، توزیع مجدد آن است. دانش به عنوان مهمترین منبع سازمانها، توجه مدیران را به خود جلب کرده است. دانش برای ارتقای قابلیت کارکنان، بهبود کالاها و خدمات و ایجاد عملکرد بالاتر لازم است. هر منبعی با استفاده شدن مستهلک و منسوخ می شود، اما دانش هرچــه بیشتر مورداستفاده قرار گیرد، افزایش می یابد و غنی تر می شود.

6 - تلاطم اجتماعی:
تحولات اجتماعی سریع شده است. فروپاشی شوروی سابق انتقال اقتصادهای با برنامه ریزی متمرکز به سمت اقتصاد باز، شیوع بیماریهای خاص مثل ایدز و تهدید سلامتی روابط انسانها، افزایش شهرنشینی، تغییر شیوه های زندگی، روابط اجتماعی، ظهور مسایل امنیتی جدید و... سرعت تحولات اجتماعی را افزایش داده است. تحولات سریع اجتماعی، چالشهایی را برای سازمانها در تصدیق نیازهای درحال ظهور جوامع و پاسخ مناسب این تحولات را ایجاد کرده است.

7 - چالشهای تغییر محیط کار:
در دوران معاصر، چهار نیروی عمده در تغییر محیط کار موثر بوده است که عبارتند از:

فناوری اطلاعات و سازمانهای اطلاعاتی: تافلر می گوید که جهان پیشرفته، نمی تواند برای سی ثانیه بدون فناوری اطلاعات اداره شود. درعصر حاضر، پیشرفت تکنولوژیکی بسیار سریع شده است. کاربرد فناوری اطلاعات در کسب و کار، شیوه های کار را تغییر داده است. کاربرد هوش مصنوعی زیاد شده و پویایی مشاغل را زیاد کرده است. در این دوره، یادگیری قلب فعالیت بهره وری است. در واقع یادگیری شکل جدید کارکردن است. قلب عصر اطلاعات، شبکه است که اطلاعات را سریع و در زمان مناسب آماده می کند. مشکل بزرگ در این زمینه، سرعت انتقال است. شبکه اینترنت و اطلاعات مربوط به آن، به همراه فناوریهای مخابراتی، نسبت به سایر فناوریها با شتاب زیادتری رشد می کند. شبکه کامپیوتری در آینده به صورت یک سیستم عصبی جهانی تکمیل می شود. مرزبندی های اختصاصی سیاسی درحال دستیابی به یک اتفاق نظر الکترونیکی هستند که این موضوع برای قدرتهای سنتی ناشناخته است. اینترنت نسبت به فناوریهای دیگر متعهد شده است که برای کلیه افراد، چه فقیر و چه غنی، دستیابی یکسانی را فراهم آورد و استفاده از آن را هرچه بیشتر تسهیل کند.

ساختار و اندازه سازمان: به تدریج سازمانهای بیشتری به این واقعیت پی می برند که منبع کلیدی کسب و کار، سرمایه و تجهیزات نیست، بلکه دانش، اطلاعات و ایده هاست. لذا سازمانها به تجدید ساختار، ایجاد سازمانهای یکپارچه، شبکه های جهانی و سازمان مرکزی کوچکتر روی می آورند. درکل، ساختار سازمانها به سوی مجازی شدن، عدم تمرکز، یکپارچه و منعطف شدن درحال تغییر هستند. در آینده سرعت تغییر ساختار سازمانی، مهندسی مجدد فرایندها و استفاده از تغییر سازمانی، به عنوان ابزار یادگیری افزایش خواهد یافت. ایجاد ثبات در تغییر سازمانی از چالشهای آینده سازمان است.
جنبش مدیریت کیفیت جامع: توانایی جذب و حفظ مشتریان با تامین نیازهای آنها و ارائه کالاها و خدمات با کیفیت بالا، محور فعالیت تمام سازمانها است. در بازار جهانی، کیفیت در سطح جهانی تعریف و تعیین می شود. مشتریان حق انتخاب دارند وکیفیت مهم است. مزیت رقابتی از نوآوری مداوم و فزاینده و پالایش ایده های متنوع پراکنده در سراسر سازمان به دست می آید.
تنوع و تحرک پذیری نیروی کار: جابجایی نیروی کاردر مرزها زیاد شده است. در سال 2001 میلادی حدود 25 درصد نیروی کار ایالات متحده آمریکا خارجی بوده اند. شکاف بین عرضه و تقاضای نیروی کار، این وضعیت را ایجاد کرده است. ویلیام جانسون دریک مطالعه چهار کاربرد عمده جابجایی نیروی کار با فرهنگهای متنوع را مطرح می کند:
الف) تجدید اسکان: بخشی از نیروی کار، بخصوص جوانان و تحصیلکردگان به شهرهای دیگر جهان نقل مکان می کنند.
ب) رقابت برای نیروی کار: در کشورهای صنعتی، رقابت برای جذب نیروی کار خارجی زیاد شده است.
ج) بهبود بهره وری: در کشورهایی که جذب نیروی کار خارجی کم است، بهره وری نیروی کار را ارتقا می دهند، مثل ژاپن و سوئد.

د) استانداردکردن: در سراسر جهان، حقوق و مزایا، شرایط کار و تعطیلات درحال استاندارد شدن است.
در آینده سازمانها به لحاظ فرهنگی، سنی، جنسی و توانایی با تنوع زیاد نیروی کار مواجه هستند. چالش آینده سازمانها آن است که چگونه از این تفاوتها به عنوان دارایی استفاده کنند. علاوه بر موارد پیش گفته، چالشهای دیگری نیز در آینده فراروی سازمانها و مدیران قرار خواهندداشت. این چالشها نسبت به چالشهای فوق از اهمیت کمتری برخوردارند. اما درعین حال می توانند در موفقیت یا شکست یک سازمان، نقشی اساسی و عمده را ایفا کنند. این چالشها عبارتند از:

شکوفایی نیروی کار: بسیاری از سازمانها نیروی کار بیکار سایر سازمانها را به طور موقت به کار می گیرند. این امر انعطاف پذیری این سازمانها را افزایش می دهد و از دانش انباشته کارکنان نیز استفاده می کند. این وضعیت همانند شرایطی است که در آن یک بازیکن فوتبال که در تیم خود ذخیره بوده و از استعدادهای وی استفاده نمی شود، به طور قرضی و برای مدت زمان مشخصی راهی تیم دیگری می شود تا در آنجا بتواند خود را نشان دهد.

تغییر انتظارات مشتریان: درحال حاضر، تنوع و کیفیت کالاها و خدمات موردنیاز مشتریان افزایش یافته است و مشتریان براساس شرایط زیر بهتـرین انتخاب را می خواهند. 1) هزینه 2) کیفیت 3) زمــــــــان 4) خدمات جنبی 5) نوآوری 6) امکان سفارش.

تغییر انتظارات کارکنان: کارکنان به دنبال مهارتهای نو، نقشهای جدیدتر و انتظارات شغلی جدید هستند و سازمانها باید به آن بیندیشند. این مهارتهای جدید شامل مهارتهای تشخیص مسئله، مهارتهای حل مسئله و مهارت ایجاد ارتباط بین تشخیص دهنـــــدگان و حل کنندگان است.

نقشهای جدیدتر: پیتر دراکر می گوید: ترکیب نیروی کار در آینده از نیروی کار فیزیکی به نیروی کار دانشی تغییر می یابد. نیروی کار در تمام سطوح به مهارت و دانش بالا نیاز دارد. این نیروی کار به تدریج به عنوان حیاتی ترین سرمایه انسانها مطرح می شود.

انتظارات جدیدتر: نیروی کار به دنبال چالشی بودن و حل مســـایل جدید و مشکل است و می خواهد آزادتر باشد تا کشف و نوآوری کند و خلاق باشد. آنان به انعطاف پذیری، پاسخگویی و مسئولیت پذیری نیاز دارند، آنان می خواهند با مدیرانی کار کنند که آنها را توانمندتر سازد، به آنها توجه کنند و آنها را به اوج برسانند. سازمانها باید ساختاری ایجاد کنند و در آن کارگران دانشی بتوانند دانش خود را به کار برند. امکان گفتگو میان کارگران و تماس آنها با کارگران دیگر را فراهم سازند. این تعامل بین کارکنان دانشی به بهبود ایده ها و رشد بیشتر نیروها منجر می شود.



نتیجه گیری
در قرن 21، تغییراتی رخ می دهد که تمام شئون زندگی بشر را دربرمی گیرد و مدیریت و سازمان را با چالش مواجه می کند. به طور کلی این تغییرات عبارتند از:
گذر از جامعه صنعتی به اطلاعاتی؛
گذر از فناوری پیشرفته به فناوری فوق مدرن؛
گذر از دموکراسی نمایندگی به دموکراسی مشارکتی؛
گذر از ساختارهای سلسله مراتبی به ساختارهای شبکه ای؛
گذر از اقتصاد ملی و کشوری به اقتصاد جهانی؛
گذر از کوتاه مدت نگری به بلندمدت نگری؛
گذر از تمرکزگرایی به تمرکززدایی؛
گذر از حمایتهای نهادی به خوداتکایی؛
گذر از سرمایه فیزیکی به سرمایه دانشی؛
تغییر دسته بندی کشورها از غرب/ شرق به شمال/ جنوب.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع
1 - REDESIGNING THE ORGANIZATION WITH INFORMATION SYSTEM. AVAILABLE AT: HTTP: //www.cs.purdue.edu/homes/bxd/590/chapio.html.2000
2 - JEFFREY, JAMES, GLOBALIZATION INFORMATION TECHNOLOGY AND
DEVELOPMENT, USA: MEMILLAN PRESS LTD. 3 - BUSINESS RESEARCH IN INIFORMATION AND TECHNOLOGY, USA: HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING. AVAILABLE AT: HTTP://www.brint. Com, 2001.
4 - ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE AND ORGANIZATIONAL INTERDEPENDENCE. AVAAILABLE AT: HTTP://open
academy. Mindef. Gov.sg/open academy / learning/ 20 resource-2000.
KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM. AVAILABLE AT: HTTP:// www.knowledge management system issues-5 challenge and benefits, htm, 1999.
6 - ORGANIZATIONAL MODELING. AVAILABLE AT: HTTP://ist. Socrattes. Berkeley. Edu/ fmb/ articles/org models/2000.
7 - COFFER, R. CONEL WILLIAM, 2001, INFORMATIONAL TECHNOLOGY STANDARD, CENTER FOR STANDARD (CSF). AVAILABLE AT: HTTP:// www.itsi. Dis. Mil. Htm.
8 - BLOCH, QUOTED IN ROBERT M. PRICE, 1996, TECHNOLOGY AND STRATEGIC ADVANTAGE, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 38:3, SPRING.
9 - INFORMATION FUTURE DIRECTIONS. AVAILABLE AT: HTTP:/www. Dnrqld. Gov. Au/ resource net/ isd-body.html,2001.
10 - ORGANIZATIONAL LEARNING AND KNOWLEDGE. AVAILABLE AT: HTTP: www. Aom.pace edu/bps/ biblio/ learn 20 html-1996.

 

11.کتاب نواندیشی در عصر تحول .گرد آورنده ژان گیبسون .مترجم علی شیرازی

12.گروه استراتژی مشاوران مدیریت آریانا



[1] - reengineering

[2]- overhead

[3] - risk

[4] - biotechology

[5] - entertainment

[6] - multimedia

[7] - all-terrain

[8] - core- competence diversification

[9] - anorexia

[10] - strategic intent

[11] - Connectivity

[12] - compatibility

[13] - user-friendly

[14] - synergistic


چالش های مدیریت استراتژیک
ساعت ۱٢:۳٦ ‎ق.ظ روز یکشنبه ٢۳ تیر ،۱۳٩٢  کلمات کلیدی:

چالش های مدیریت استراتژیک استاد:دکتر ناصر سنایی دشتی گردآورنده:سید زین العابدین پورالحسینی مقطع تحصیلی:دانشجوی کارشناسی ارشدمدیریت بازرگانی بین الملل فهرست مطالب عنوان صفحه مقدمه ........................................................................................................... 3 چالش های اجرای برنامه استراتژیک ..................................................................... 5 چالش های مدیران قرن 21 .................................................................................7 پاسخ مایکل پورتر ازمتفکرین قرن به سوالات مدیران درمورد چالش های استراتژیک ........9 • خلق مزیت فردا • نگاهی نو به استراتژیک رقابت • موانع در تفکر استراتژیک • انطباق سازی با تغییر • اهمیت نوآوری • نقش فناوری • استراتژی شرکت های کوچک • نواندیشی جهانی • فناوری در مقابل نوآوری • نواندیشی در اقتصاد پاسخ سی کی پرهالاد ازمتفکرین قرن به سوالات مدیران درمورد چالش های استراتژیک .....21 • استراتژی رشد • دیدگاه سنتی • معماری استراتژیک • کاهش خطر فرصت ها • به فراموشی سپردن گذشته • پیش قدمی در بازار جهانی تاثیر جهانی شدن بر سازمانها ................................................................................32 چالش های سازمانی در دهه های آینده ...................................................................35 • چالش های ناشی از پارادایم • چالش های ناشی از جهانی شدن • چالش های تغییر فناوری • فشارهای محیطی واکولوژیکی • چالش های عصر دانش • تلاطم اجتماعی • چالش های تغییر محیط کار نتیجه گیری ....................................................................................................... 40 منابع ................................................................................................................ 41 مقدمه امروزه درحال گذر از جامعه صنعتی و ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم. بشر امروز، هزاره سوم را درحالی آغاز کرد که پیشرفتهای اعجاب آور علمی و فنی وی را احاطه کرده است. فناوری اطلاعات بنیانهای جامعه صنعتی را سست کرده تا ستونهای جامعه اطلاعاتی را برپا کند. همانگونه که گذر از عصر کشاورزی و ورود به عصر صنعت، چالشها و مشکلاتی را برای بشر به وجود آورد گام نهادن به عصر اطلاعات نیز برای بشر چالش زا خواهد بود اما این بار بشر می بایست با چالشهای عمیق تر و قدرتمندتر دست و پنجه نرم کند. عصر اطلاعات نیازمند سرعت، انعطاف پذیری، نوآوری و... است و سازمانهای این دوره نیز باید بدین موضوع توجه کنند. تنها عامل موفقیت سازمان در عصر اطلاعات کارکنان و مدیران آن هستند. مدیران این دوره نیازمند هوشمندی، تخصص و دید وسیعتری برای مقابله با چالشهای فراروی خود خواهند بود. در این تحقیق سعی شده است تا با شناسایی و تشریح چالشهای استراتژیک ونظرات متفکرین قرن، مدیران را هرچه بیشتر با این چالشها آشنا ساخته و به آنها در رویارویی با این چالشها کمک کند. چالش های اجرای برنامه استراتژیک بیشتر سازمان‌ها این گلایه را از مشاوران دارند که تلاش‌های صورت گرفته در تدوین برنامه استراتژیک عقیم می‌ماند. اغلب کارکنان شرکت تا بازنگری بعدی استراتژی آن را کنار گذاشته و تنها در زمان‌های اجرای پروژه‌ای با عنوان برنامه‌ریزی استراتژیک یا عناوین مشابه به یاد آن می‌افتند. بسیاری از سازمان‌ها تلاش می‌کنند این مشکل را در بازنگری‌های بعدی به نحوی حل کنند و برنامه استراتژیک جامع‌تر و دقیق‌تری طرح بریزند که امکان اجرا شدن آن بیشتر باشد. غافل از این که علت اجرا نشدن استراتژی تدوین نامناسب آن نیست بلکه در بد اجرا کردن استراتژی ریشه دارد. برنامه استراتژیک یک برنامه تغییر است که قرار است تغییرات شگرفی را در عملکرد و به تبع آن شیوه انجام و گزارش کارها فراهم کند. از این‌رو طبیعی است که مثل هر برنامه تغییری با مقاومت روبرو شود. پیتر سنگه در کتاب رقص تغییر دلایل ایجاد مقاومت در برابر تغییر را در سه گروه زیر دسته‌بندی کرده است. • چالش‌های شروع تغییر • چالش‌های تثبیت تغییر • چالش‌های یادگیری و بازنگری مبتنی بر تغییر آنچه در اغلب شرکت‌ها و هر برنامه تغییری در تمامی شرکت‌ها در هنگام آغاز تغییر مانع از توفیق آن می‌شود، چالش‌هایی است که در هنگام شروع تغییر با آن مواجه می‌شود و آن را در نطفه خفه می‌کند. چالش‌های شروع تغییر از نگاه سنگه در چهار مقوله قرار می‌گیرند. (1) نداشتن وقت (2) بی‌ارتباط دانستن (3) فقدان کمک و راهنمایی (4) بی‌اعتمادی. هر چند در طرح‌ریزی شیوه پایش استراتژی می‌توان به این مقوله‌ها و چالش‌های تغییر توجه کرد امّا رفع این چالش‌ها به فعالیتی فراتر از یک سیستم نیاز دارد و باید فرهنگ سازمان به نحوی تغییر کند که کارکنان به وجود این موانع اعتقادی نداشته باشند. «نداشتن وقت» به این معناست که مدیران و کارکنان سازمان از نداشتن وقت برای انجام فعالیت‌های لازم برای تغییر شکایت می‌کنند. در چندین پروژه‌ جاری‌سازی استراتژی که تعامل مشاور با بدنه سازمان گسترده‌تر از پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیک است، این گله به وضوح و مکرر شنیده می‌شد. بسیاری از افراد از این موضوع گله داشتند که وقت آنها صرف کاری «غیر مهم» می‌شود و آنها از «کار اصلی» خود باز می‌مانند. این ذهنیت با تعدد جلسه‌های مرتبط با استراتژی که به دلیل عدم پایش شاخص‌ها به نتیجه مشخصی نیز نرسیده است، تشدید شده است. در گام اول پس از تدوین استراتژی، ضروری است از تشکیل جلسه‌های مکرر برای بازنگری یا هر موضوع دیگری در ارتباط با استراتژی و مسایل مشابه پرهیز شود و فعالیت‌های این حوزه به محاسبه شاخص‌ها و پیگیری پایش آنها معطوف شود. مسئله دیگر تقویت ذهنیت جدیدی در سازمان است که «کار اصلی» مدیران را اولویت‌بندی کارها و تعیین اهداف کلان و شیوه تحقق آنها می‌داند. «بی‌ارتباط دانستن» موضوع تغییر با وظایف محوله نیز از جمله چالش‌های تغییر است. این چالش بدین‌گونه بروز می‌کند که فرد می‌گوید «این مسئله به من مربوط نمی‌شود«. و بدیهی است که تلاشی در جهت تغییر انجام ندهد. استراتژی به معنای تمرکز منابع محدود بر اولویت‌های معدود سازمان است و این امر در زمره مهم‌ترین کارهایی است که شرکت‌ها باید انجام بدهند. ایجاد چنین نگاهی مستلزم صرف زمان در تغییر نگرش افراد با سمینارها و سخنرانی‌هاست. امّا مهم‌ترین ابزار برای تغییر این نگرش، به ثمر نشستن تغییر در بین افرادی است که موضوع را مرتبط دانسته‌اند. بنابراین بهتر است در بخشی از سازمان که چنین ذهنیتی وجود ندارد یا کم‌رنگ‌تر است، پایش استراتژی را پیش ببریم تا نتایج بهبود عملکرد در آن واحد به طور ملموس و مشخص بر همگان آشکار شود، دیگران به تدریج به صف معتقدان به تغییر و مرتبط دانستن این کارها با وظایفشان خواهند پیوست. در بسیاری از مواقع تغییر به این علت شکست می‌خورد که عاملان تغییر کمک و راهنمایی لازم را دریافت نمی‌کنند. برای مثال، کارکنان نمی‌دانند با شاخصی که نمی‌توانند محاسبه کنند، چه برخوردی بکنند. چگونه شاخصی را تغییر بدهند. اگر نیاز به بازنگری داشتند، به چه مواردی باید توجه کنند. این امر نیازمند وجود واحدی در سازمان است که متولی پایش استراتژی باشد. سازمان‌های پیش‌رو در عرصه اجرای استراتژی این چالش را با تشکیل «دفتر مدیریت استراتژی‌» (SMO) حل کرده‌اند. دفتر مدیریت استراتژی علاوه بر کمک و راهنمایی به افراد برای تحقق استراتژی، مالک فرایند استراتژی در شرکت نیز خواهد بود و فعالیت‌هایش به نحوی سامان می‌گیرد که از پایش استراتژی و اجرای آن اطمینان حاصل کند. در ضمن با برنامه‌ریزی و پرهیز از دوباره‌کاری‌ها از اتلاف وقت جلوگیری کرده و از بروز چالش نداشتن وقت جلوگیری می‌کند. چالش چهارم ـ بی‌اعتمادی ـ به این معناست که کارکنان نسبت به آنچه به زبان می‌آید تردید دارند. در واقع حرف و عمل مدیران سازمان را متفاوت می‌دانند و استراتژی را بیشتر بازی مدیران می‌دانند. کاپلان و نورتون وقتی از سازمان‌های استراتژی محور سخن می‌گویند، به این مهم به عنوان اصل اول توجه دارند و از آن به تعهد مدیریت یاد می‌کنند. مدیران خودشان باید پیش پیشاهنگ تغییر باشند. در شیوه پیشنهادی برای پایش استراتژی به این مهم توجه ویژه‌ای شده است و در تمامی مراحل تلاش شده است مدیران ارشد درگیر باشند و به طور مستمر در رفع موانع تحقق استراتژی تلاش کنند. چالش‌های چهارگانه بالا همگی مانع از شکل گرفتن تغییر در سازمان می‌شوند و در همان ابتدا بذر تغییر را در نطفه خفه می‌کنند. بسیاری از سازمان‌های تلاش‌های مفیدی در زمینه رفع این چالش‌ها کرده‌اند که از جمله می‌توان به تاکید بر استراتژی به عنوان اولویت کاری مدیران و کارکنان اشاره کرد. امّا همچنان ضروری است در هر فرصتی بر اهمیت این موضوع تاکید شود. علاوه بر این، تاکید بر استراتژی را باید با پایش‌ جدی و مستمر شاخص‌های مرتبط دنبال کرد تا بین حرف و عمل فاصله نیفتد. چالشهای مدیران در قرن 21 مجله هاروارد بیزینس ریویو به مناسبت هفتادمین سالگرد انتشار خود، از پنج تن از متفکران و نظریه پردازان مشهور این سوال را پرسیده است که: چه مشکلات و چالشهایی برای ورود به قرن 21 درحال شکل گیری است؟ در پاسخ به این سوال، هیچ کدام از این متفکران، چالشهای ورود به قرن 21 را از نوع چالشهای فنی ندانسته اند. بلکه عمدتاً ابراز کرده اند که این چالشها، از نوع چالشهای فرهنگــــــی است. پیتر دراکر در این مورد می گوید: در مقولات انسانی نظیر امور سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و یا کسب و کار، پیشگویی کاری است بیهوده، چه رسد به اینکه بخواهیم چشم انداز هفتاد یا هشتاد سال آینده را تصور کنیم. می توانیم از طریق گذشته، هم آینده را شناخت و هم برای رویارویی با آن آماده شد. عامل کسب و کار در دو دهه اخیر، به شرطی که جنگی درمیان نباشد و... نه اقتصادی است و نه تکنولوژیک، بلکه این عامل به اثر جمعیت مربوط می شود. مهمترین و اثرگذارترین عامل در کسب و کار، برخلاف چیزی که در چهل سال گذشته گفته شده است، افزایش بی رویه جمعیت نیست، بلکه کاهش فراگیر جمعیت در ژاپن، اروپا و آمریکا است. براساس پیش بینی اتحادیه اروپا، جمعیت 60 میلیونی ایتالیا در پنجاه سال آینده به چهل میلیون و درصد سال آینده به بیست میلیون نفر کاهش خواهدیافت. یکی از راههای حفظ پایگاه رقابتی برای کشورهای گوناگون، تبدیل برتری کمی به برتری کیفی است. معنای دیگر این حرف تلاش نظام یافته برای پرورش کارگران دانشی (KNOWLEDGE WORKER)است. البته این یگانه عامل رقابتی در دنیای اقتصاد نخواهدبود اگرچه در بسیاری از صنایع کشورهای پیشرفته، عامل تعیین کننده است. سازمان همواره نیازمند کسب اطلاع درباره رویدادها و شرایط محیط است. اطلاعاتی درمورد مشتریان، فناوریها و رقبای جدید و... باید کسب گردد. فقط با این مجموعه اطلاعات، کسب و کار خواهد توانست منابع و دانش خود را برای حداکثر بهره تخصیص دهد و خود را آماده رویارویی با چالشهای برخاسته از دگرگونیهای ناگهانی در جهان اقتصاد و ماهیت و محتوای دانش کند. توسعه شیوه های صحیح گردآوری و تحلیل اطلاعات بیرونی به طور روزافزونی، چالش عمده کسب و کار و کارشناسان اطلاعات خواهدشد. دانش، منابع را متحرک خواهدکرد. کارکنان علمی برخلاف کارگران تولید، مالک ابزارهای تولید هستند. آنها دانش خویش را با خویش جابجا می کنند، بنابراین، می توانند آنها را با خود ببرند. از سوی دیگر، نیازمندیهای علمی سازمانها، پیوسته درحال تغییر است. درنتیجه، در کشورهای پیشرفته شمار روزافزونی از نیروی کار ارزشمند و با حقوق بالا شامل کسانی خواهندبود که به معنی سنتی نمی توان آنها را اداره کرد. در بسیاری از موارد، نمی توان آنان را از کارکنان سازمانهایی دانست که برای آن کار می کنند، بلکه باید آنها را پیمانکاران، کارشناسان، مشاوران، شرکای سازمان قلمداد کرد. شمار روزافزونی از این افراد، خود را به واسطه دانشی که دارند متمایز می کنند، نه به واسطه سازمانی که از آن پول می گیرند. لذا مفهوم نیروی کار پویا (DYNAMIC WORKFORCE) نیز دگرگون می شود. محیط رقابتی با ظرافت خاص و با سطح بالایی از عدم اعتماد درحال تغییر است؛ و این به معنی تغییر دائمی استراتژی های رقابتی است. در چنین محیطی به یک روش پویا برای فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مورد نیاز است و این خود یکی از چالشهای فراروی مدیران در قرن 21 است. فرموله کردن و اجرای استراتژی، زمانی حالت پویا به خود می گیرد که به عنوان یک فرایند متمرکز تلقی نشود، بلکه جزئی از فرایند مداوم یادگیری به حساب آید؛ به گونه ای که استراتژی های عملیاتی و پشتیبان در امتداد یکدیگـــــر باشند. روند تمرکززدایی در برنامه ریزی سازمانها در سراسر جهان بیانگر میزان اهمیت روش پویا است. درحالی که تغییر پی درپی استراتژی در سازمان، سرعت بیشتری نسبت به فرایند فرموله کردن و اجرای استراتژی دارد، این خطر نیز وجود دارد که سازمان بخشی از قدرت رقابتی اش را از دست دهد و نتواند از منابع سازمان، استفاده بهینه به عمل آورد. بنابراین، بایــد بین این دو توازن ایجاد کرد. این امر را می توان از طریق سطح بالای ارتباطات و هماهنگی در سازمان و دردسترس بودن ابزارهای فرموله کردن و اجرای استراتژی تامین کرد. علاوه بر آن به ساختار و فرهنگی نیاز است که در آن تغییر امری عادی تلقی شود و نه یک استثناء. پاسخ مایکل پورتر از متفکرین قرن به سوالات مدیران در مورد چالش های استراتژیک موضوع مهم این است که تلاش کنید ماهیت رقابت را تغییر دهید و کنترل سرنوشتتان را خود به دست بگیرید." مایکل پورتر مایکل ایی، پورتر دانشیار سی رولند کریستنسون در دانشکده بازرگانی هاروارد و متخصص در استراتژی رقابت بین المللی بوده و مدتهاست که به عنوان بالاترین مرجع جهانی در این زمینه شناخته شده است. نوشته هایش چارچوب مشخص و کاربردی برای تفکر استراتژیک فراهم آورده و ایده هایش سرفصل یکی از دروس مهم در دانگشاه هاروارد شده است. تحصیلاتش را در دانشگاههای پرینستون و هروارد به پیان رساند و رساله دکترایش در اقتصاد تجارت، برنده جایزه معتبر ولز شد. هم اکنون عضو هیات مدیره چندین شرکت است و مشاور و سخنران در زمینه استراتژی برای شرکت های پیشگام و دولت ها در جهان است. مقاله های وی به طور منظم در مجلات تجاری و اقصتادی به چاپ می رسد و همچنین مقاله نویس میهمان مجله وال استریت است. کتاب های پرفروش او در استراتژی رقابتی نو مزیت رقابتی جزء مطالعات اجباری دانشکده های معروف بازرگانی جهان است. خلق مزیت های فردا مایکل پورتر با شروع قرن بیست و یکم، استراتژی روشن، اصلی ترین نیاز شرکت هاست. شرکت ها باید دید مشخصی در مورد این که چگونه می خواهند محصولات و خدمات خود را از سایر رقبا برای مشتریان گوناگون متمایز سازند داشته باشند، در غیر این صورت، آن ها در محیط فرا رقابتی، زنده بلعیده خواهند شد. در گذشته، امکان موفقیت در بازار وجود داشت، چرا که تعداد رقبا و شرکتها زیاد نبود. اما امروز استراتژیهای قدیمی به سرعت و بی رحمانه کنار گذاشته می شوند. بنابراین، تعیین یک استراتژی جهت دار و روشن خیلی اهمیت دارد. در دهه اخیر بیشتر شرکت ها مشغول مهندسی مجدد چیزها با هدف کاهش نیروی کار و کاهش بالاسری ها بوده اند. اما حال چه می خواهند بکنند؟ شرکت ها باید به جای کاهش یا از بین بردن زیان ها راهی برای رشد و خلق فرصتها پیدا کنند. سازمانها در همه جا به اجرای آخرین ایده های مدیریتی ـ بعضی اوقات تا سر حد افراط ـ رو آورده اند. اما آن ها با این مشکل رو به رویند که چگونه این ایده ها را به هم پیوند دهند: مدیریت جامع کیفیت، رقابت زمان ـ محور، محک زنی رقب و از این قبیل. بیشتر این ایده ها و راههای بهبود کار، اثر بخشی عملیات را افزایش می دهد. این بهبود برا یحضور در بازار ضروری است، اما برای بقا در بازار کافی نیست. اگر هر کسی براساس یک سری متغیرهای ثابت به رقابت بپردازد استانداردها ممکن است رشد چشمگیری داشته باشند، ولی هیچ شرکتی از رقبا پیشی نمی گیرد. پیشی گرفتن از رقبا و حفظ موقعیت در بازار باید اساس استراتژی شرکت ها شود؛ این یعنی خلق مزیت رقابتی. استراتژی به معنای متمایز شده از سایر رقبا. این استراتژی فقط در ارتباط با بهبود کارها نیست، بلکه بر متمایز شدن از دیگران تاکید دارد. اکثر شرکتها در طرح و اجرای استراتژی ضعیف عمل می کنند. در آمریکا، ما بیش از حد به فکر نتایج کوتاه مدت یا فصل به فصل هستیم. همه در فکر نتایج آنی اند. آنها می گویند: "بایستی تعداد کارکنان را کم کنید، کارها را برای افزایش سود به پیمانکاران واگذار کنید و ..." به نظر می رسد شرکتها کمتر سرمایه گذاری می کنند و بازارهای مالی آمریکا این جهت گیری را تقویت می کند. ما این موضع را تا حدودی در دیگر کشورها نیز مشاهده می کنیم. نگاهی نو به استراتژی رقابت رشته تخصصی استراتژی در مقایسه با دیگر رشته ها نسبتا جدید است. هیچ تحقیقی در استراتژی تا دهه 50 و 60 صورت نگرفته بود. در واقع، حوزه مطالعات در استراتژی و درک مفهوم رقابت از علوم جدید مدیریت است. اما امروز ، شرکتها به سرعت در حال یادگیری و جمع آوری دانش در زمینه رقابت اند. لازم به یادآوری است که با افزایش دانش در زمینه رقابت و توزیع این دانش، به تداوم یادگیری در مورد این موضوع دامن زده می شود، زیر اگر تمام شرکتها کارهایی برای کسب مزیت رقابتی انجام دهند، اما با خلق دانش جدید همراه نباشد مزیت رقابتی ایجاد نمی گردد. بنابراین، یادگیری در مورد استارتژی باید به دو دلیل تداوم یابد: اول، هنوز تصویر جامعی از استراتژی نداریم؛ و دوم فرآیند یادگیری خود موجب ایجاد نیاز برای یادگیریهای جدید می شود. موانع در تفکر استراتژیک استراتژیی که ورای محدوده یک تجارت مشخص کاربرد داشته باشد وجود ندارد. یکی از بزرگترین اشتباهات شرکتها، تلاش در به کارگیری یک استراتژی جهان شمول است. اما این طرز فکر شرکت ها را به تله می اندازد. تله اول این است که شرکت ها فکر می کنند باید بیشترین سهم از بازار را در اختیار داشته باشند، زیرا این را اصل برنده شدن در بازار می دانند، این فکر غلط است. شرکت های بسیاری وجود دارند که سهم آنها از بازار کم است، اما خیلی سود آورند. بدتر این که اگر تمام شرکتها تلاش به افزایش سهم خود در بازار داشته باشند نبرد نابود کننده ای آغاز می شود که در نهایت کسی در آن برنده نخواهد شد. تله دیگر این ایده این است که شرکتها باید زمان چرخش محصول را کاهش دهند و سرعت عرضه آن را به بازار زیاد کنند. این ایده هم صحیح نیست. در برخی بازارها بهتر است زمان بیشتری صرف شود تا نتایج بهتری حاصل آید. اما اگر تمام شرکتها زمان چرخش را کاهش دهند، زمان محور این مسابقه می شود که هیچ کس پیروز نخواهد شد. در واقع، همه بازنده می شوند، زیرا زمان سریعتر ارائه محصول به بازار به تدریج باعث افزایش هزینه و کاهش درآمد و سود می شود. بنابراین، این ایده که باید یک استراتژی جهان شمول برای قرن بیست و یکم وجود داشته باشد به طور آشکار غلط است. اگر به غیر از این فکر کنیم، به نظر من، اشتباه بزرگی مرتکب شده ایم. • اصول بنیادین یک استراتژی خوب چیست؟ اصل اول: یک استراتژی خوب باید بر تکامل ساختاری صنعت و موقعیت بی مانند شرکت در آن صنعت متمرکز باشد. تحولات و تاثیرات عوامل در یک صنعت می تواند بر یک استراتژی خوب غلبه پیدا کند. اگر شرکتی در یک صنعت بد و در زمان بد قرار گیرد، آشکارا باید گفت که مهم نیست آن شرکت دارای چه موقعیتی در بازار است. بنابراین، مدیران باید پویایی صنعت و آینده آن را تحلیل کنند. بخش قابل ملاحظه ای از موقعیت یک شرکت بستگی به صنعت مربوط به آن دارد. وقتی که من در مورد صنعت صحبت می کنم منظورم صنعت مشخصی است که شرکت در آن فعالیت می کند. اگر در مورد بانکداری صحبت می کنیم، صنعت مورد بحث بانکداری نیست، بلکه مدیریت نقدینگی یا وام مسکن است. ثابت شده است که شرکت های پیشگام در صنایع آنهایی نیستند که از شرایط موجود حداکثر استفاده را می کنند، بلکه آنهایی اند که صنعت را دوباره تعریف می کنند و شکل می دهند. حال، سئوال این است: "چگونه می توانیم در این صنت، محیط رقابتی بهتری برای خود بسازیم؟" در پاسخ باید گفت: رهبران به عوض این که فقط نسبت به ساختار فعلی صنعت واکنش نشان دهند، باید دست به تحول و دوباره سازی صنعت بزنند. البته این ایده محدودیتهایی نیز دارد. در عین حال، ساختار صنعت ثابت نیست و شرکت ها دارای اهرم های نفوذ نیز هستند. موضوع مهم این است که باید تلاش کنیم ماهیت رقابت را شکل دهیم تا از این طریق کنترل سرنوشت خود را به دست بگیریم. اصل دوم: یک استراتژی خوب با متمایز کردن شرکت از سایر رقبا موقعیت ممتازی را در بازار برای خود ایجاد می کند. این موقعیت ممتاز و بی مانند شامل ارائه محصولات و خدمات با تاکید بر ارزشهای مشخصی برای مشتریان مشخصی است. اما واقعیت اساسی در استراتژی این است که هیچ شرکتی نمی تواند همه مشتریان را همیشه راضی نگه دارد و همه کارها را بی عیب انجام دهد. لذا، استراتژی مستلزم انتخاب است. شما بایستی تصمیم بگیرید چه ارزشهایی را به چه کسانی می خواهید عرضه کنید. بازار هدف یک شرکت ممکن است بسیار وسیع باشد، اما شرکت نباید هر ارزشی را به هر مشتری عرضه کند. در عوض، استراتژی باید بر نیازهای مشترک و استاندارد شده و خشنودی مشتریان متمرکز شود. اصل سوم: متمایز کردن محصولات و خدمات به تنهایی کافی نیست. شما باید در میان گونه های مختلف متفاوت بودن، انتخاب صحیحی دشته باشید. برای مثال، اگر می خواهید گروهی از مشتریان ر با ارزش های تعریف شده خشنود کنید، این نباید با دیگر ارزشهای شرکت ناسازگار باشد. در غیر این صورت، رقبا می تونند موقعیت شرکت را به سادگی تقلید و کپی برداری کنند و این در نهایت منجر به نبردی می شود که هیچ برنده ای ندارد. یکی از مشکلات شرکت ها این است که انتخاب کردن را خطرناک و محدود کننده می پندارند و از آن اجتناب می ورزند. از نظر روان شناسی، محدود کردن تنوع محصولات و شیوه عرضه و یا شبکه توزیع، خطر به همراه دارد. اما شرکتها می خواهند بدون انتخاب و خطر در بازار موفق شوند. در واقع، آن ها هم خدا را می خواهند هم خرما را. کم شهامتی در انتخاب یک راه حل برای تحقق اهداف، یکی از معضلات اصلی در شکل دهی استراتژی است. انطباق سازی با تغییر تغییر با تکامل در نیاز مشتریان، با فناوری در جهت ارضای نیازهای مشتریان و بالاخره با عملکرد مدیریت در ارتباط است. ما به طور مستمر دانش خود را در مورد اداره نهادهای پیچیده ای چون شرکت های صنعتی ـ تجاری بیشتر می کنیم. امروز کارها را خیلی بهتر از بیست سال پیش انجام می دهیم. بنابراین، تغییر مستمر، پتانسیل برای قابت را افزایش می دهد. اما در مورد تغییر باید در نظر داشته باشید که بین بهبود اثر بخشی عملیاتی ـ مثلا از طریق کیفیت مدیریت ـ و تغییر در موقعیت رقابتی تان در بازار تفاوت قایل شوید. به عبارت دیگر، تغییر در بهبود اثر بخشی عملیات باید خیلی سریع صورت گیرد. شما نمی توانید در فریند عرضه خدمات، دو سال از دیگران عقب باشید؛ لذا باید همواره از پیشرفته ترین و جدیدترین فنون، روشها وایده ها استفاده کنید. استمرار استراتژی و تغییرات سریع با یکدیگر در تضاد نیستند. در واقع هر دو با هم در ارتباط اند، به ویژه اگر ما تفاوت بین موقعیت استراتژیک و اثربخشی عملیاتی در اجرای آن موقعیت را مد نظر داشته باشیم. اگر شرکت های موفق را ارزیابی کنیم، یعنی آنهایی که همواره نتایج بهتری نسبت به رقبایشان در صنعت به دست می آورند، خواهید دید که استراتژی خود را تغییر نمی دهند، در عوض تغییرات بسیاری در جزئیات کارشان مشاهده می کنید. شرکت ها معمولا نگران سرعت تغییرات اند. با توجه به این که در رقابت، هر عملی عکس العملی به همراه دارد، من پیش بینی می کنم که ما به تثبیت برخی تغییرات که در ده یا پانزده سال اخیر شاهد آن بوده ایم متمرکز خواهیم شد. چه موقعی تغییر در استراتژی رقابت ضروری می شود؟ زمانی که نیاز مشتریان تغییر کند یا وقتی که محصول دیگر بی مانند و شاخص نباشد. استراتژی همچنین باید در قبال تغییرات فناوری نیز تغییر یابد. تغییرات بزرگ به تدریج اتفاق می افتند. استراتژی باید بر ابعادی از رقابت استوار باشد که گذرا نیستند. در عوض، شرکتها باید بر خدمات پس از فروش، دوام محصولات و استحکام آن در کاربردهای گوناگون تاکید ورزند. این منابع ارزشمند پایدار، اساس استراتژی های برتراند. اهمیت نوآوری من در کتابم با عنوان مزیت رقابتی ملتها به توانایی حفظ برتری نیروی کار ارزان و تولید انبوه تاکید ورزیدم. امروز، آن دیدگاه قدیمی شده و جای خود را به دیدگاه جدیدی داده است. امروز، مزیت رقابتی فقط از طریق نوآوری و ارتقاء قابلیت ها به دست می آید، اما این نوآوری و قابلیت ها باید جهت دار بوده و استراتژی ثابتی داشته باشندو نوآوری باید با یک دید استراتژیک آغاز شود و باعث تقویت استراتژی و مزیت های رقابتی شرکت شود. به نظر من نوآوری به معنای عرضه محصولات به شیوه های گوناگون و خلق و ترکیب ارزشهاست. نوآوری به معنای بهبودهای کوچک و مرحله ای نیست. پویایی شرکت ها در آینده بیش از پیش منوط به قابلیتهای آنها در تولید و عرضه محصولات و خدمات، روشها، فنون و فرآیندهای جدید است. نقش فناوری فناوری در بحث رقابت به طور جامع تعریف نشده است. معنای محدود فناوری می تواند به چیزهایی چون نیمه عایقها یا فناوری زیست اشاره داشته باشد. تعریف وسیعتر آن شامل فناوری مدیریت ـ چگونه سازماندهی کنیم و چگونه فرآیندهای تولیدات عظیم یا سیستمهای لجستیکی را کنترل کنیم ـ می باشد. من در کتابهایم فناوری را خیلی کلی تعریف می کنم، زیر فکر می کنم مزیت رقابتی می تواند هم از چیزهایی مثل کنترل یک سیستم بزرگ توزیع و هم از کاربرد فناوری سرچشمه بگیرد. من فکر می کنم هر شرکتی باید تسلط یا حداقل قابلیت تلفیق فناوریهایی را که در برطرف کردن نیازهای مشتریانش استفاده می کند داشته باشد. اگر به صنایع گوناگون نگاهی بیاندازیم متوجه می شویم که یک اختراع یا در اختیار داشتن یک فناوری پیشرفته در زمینه مشخصی ممکن است خیلی مهم نباشد؛ بلکه آنچه مزیت رقابتی نامیده می شود، قابلیت در کاربرد آن فناوری است. اثر بخشی یک فناوری موقعی به حداقل می رسد که شرکت قابلیت ترکیب آن را با چیزهای دیگر داشته باشد. بنابراین، مکررا دیده می شود که اولین شرکت با یک فناوری جدید معمولا برنده اصلی در بازار نیست. برنده واقعی آن شرکتی است که بداند چگونه فناوری جدید را با کل سیستم شرکت پیوند دهد. شرکت ها باید چه کسانی را در فرآیند توسعه و اجرای استراتژی شرکت دهند؟ هسته ضروری استراتژی باید اعضا، واحدها و فعالیتهای مختلف را شامل شود. قابلیت تولید بهتر با الگوهای جذابتر، معیار موفقیت استراتژی نیست. آنچه مهم است، پیوند و ترکیب فعالیتها در کل زنجیره ارزشها و مهارتهاست؛ یعنی شیوه ای که شما کارها را انجام می دهید بهتر از دیگران است. به استراتژی وال مارت (بزرگترین سوپر مارکت زنجیره ای آمریکا ـ م) نگاه کنید. موفقیت وال مارت با قابلیت ترکیب فعالیتهایش مرتبط بود که عبارتند از: مکان فروشگاه ها، انبارداری، سیستم مدیریت اطلاعات، خودمختاری فروشگاهها و ... پس برای این که کی مارت با وال مارت رقابت کند باید در این فعالیتها با وال مارت برابری کند؛ همانند یک دستور غذا که اگر شما یکی از مواد را اضافه نکنید غذا خوب از کار در نمی آید. برای این که فرصتهای پایدار به دست آید شرکت باید فعالیتهای گوناگونی را ترکیب نماید تا موقعیت بی مانندی را نسبت به رقبایش ایجاد کند. برای رقبا تقلید هر کاری که شما انجام می دهید هم بسیار دشوار است و هم غیر منطقی؛ این چین رقابتی به سود هیچ کس نخواهد بود. اکثر مطالب نوشته شده در مورد استراتژی بر این اساس استوار است که فقط یک راه ایده آل برای رقابت وجود دارد و اولین شرکتی که آن را کشف کند برنده می شود این راه ایده آل هم، بیشتر نتیجه انجام چند فعالیت محدود است؛ در حالی که استراتژی با ترکیب فعالیتها و فرآیندها در ارتباط است. لذا، استراتژی را نمی بایست فقط در قلمرو وظایف رهبری قلمداد کرد. من معتقدم که استراتژی باید در گروهها و واحدهایی که مسئولیت انجام کارهای اصلی شرکت را برعهده دارند شکل بگیرد. استراتژی باید محصول مشترک افراد در این گروهها و فعالیت ها باشد. اشتباه بزرگی است اگر برنامه ریزی استراتژیک را به اجزای مختلف تقسیم کنیم و سپس تلاش نماییم که آنها را با هم ترکیب سازیم، زیرا ترکیب اجزای آن بسیار دشوار است. در گذشته استراتژی معمولا توسط برنامه ریزان طرح می شد و اشکالی هم نداشت، زیرا کسی نمی دانست استراتژی چیست. در آن زمان استراتژیها به ندرت اجرا می شد و کسی هم به برنامه ریزان توجهی نمی کرد. استراتژی یک فعالیت جداگانه بود و استراتژیستها هم بیشتر شعار می دادند. برای مثال آنها می گفتند: "بید بیشترین سهم از بازار را در اختیار بگیریم." امروز، استراتژی فرآیند منطقی تری است و مدیران واحدها، مسئولیت طرح و توسعه استراتژی را برعهده دارند و با این کار از اهمیت واحد برنامه ریزی کاسته شده است. اما هنوز در بسیاری از شرکته استراتژی چیزی است که یک فرد انجام می دهد. گاهی اوقات استراتژی به فرآیند ترکیب استراتژیهای بازاریابی، تولید و مالی گفته می شود که حاصل آن را استراتژی رقابت می نامند. استراتژی شرکت های کوچک نیاز به استراتژی یک نیاز جهانی است. استراتژی برای شرکتهای کوچک بسیار اهمیت دارد، زیرا آنها منابع و توانایی های زیادی نسبت به رقبای بزرگ خود ندارند. شرکتهای کوچک باید دارای موقعتی باشند که رقبا به سختی بتوانند آن را تقلید کنند یا اصلا نخواهند آن را تقلید کنند. بدون شک، اگر تقلید برای شرکت های بزرگ آسان باشد این کار را خواهند کرد. به نظر من، شرکتهای کوچک باید موقعیت بی مانند خود را حفظ کنند. این موقعیتها در جاهایی که شرکت های بزرگ موثر نیستند موفقیت آمیز است. اگر شما اقتصاد کشورهایی چون ایتالیا و آلمان را در نظر بگیرید می فهمید که شرکتهای کوچک و متوسط پایه اصلی این اقتصادها به شمار می روند. این شرکتها دائما محصولات خود را تغییر نمی دهند، زیرا معمولا تامین کننده شرکت های بزرگ بین المللی اند، و از آنجا که دارای دانش و تجربیات بیساری هستند به ندرت کسی با آنها به رقابت می پردازد. آنها توانسته اند قابلیتهای خود را در بازاری که در آن فعالیت می کنند به حداکثر برسانند و لذا تقلید از آنها کاری بس دشوار و پرهزینه است. نواندیشی جهانی شدن اولین اثر جهانی شدن، کاهش اهمیت مکان است واین موجب شده است که شرکتهای بین المللی مزیت بیشتری نسبت به شرکتهای داخلی پیدا کنند. بنابراین در اولین مرحله جهانی شدن، شرکت ها این توانایی را به دست می آورند که منابع مالی مادی را در داخل مرزهای دیگر به حرکت در آورند. اکنون ما وارد مرحله جدیدی می شویم که برخلاف حس شهودی و انتظارات ماست، زیرا جهانی شدن یکی از مفروضات است. امروزه، شرکت باید مواد اولیه را از کشورهای کم هزینه به دست آورد و منابع مالی را در سطح بین المللی تامین کند و اگر فعالیتهایشان نیاز به نیروی کار زیاد دارد باید محصولات خود را در کشورهایی با دستمزد پایین کارگری تولید کند. اما وجود تعداد زیادی بازار و شرکت، مزیت جهانی بودن را از بین برده است، زیرا دسترسی به مناطق دور دیگر یک مزیت رقابتی محسوب نمی شود. امروزه هر شرکتی می تواند در دورترین نقاط جهان فعالیت کند. برخلاف انتظار، این مرحله از جهانی شدن بیش از پیش بر بازارهای محلی تاکید دارد؛ مهارتها، تخصصها، تامین کنندگان و نهادهای محلی باعث می شوند که مناطق معینی به مراکز نوآوری در زمینه های مشخصی تبدیل شوند. مثالهای بسیاری در گروههای صنعتی وجود دارد که مرکز نوآوری در زمینه های مختلف شده اند: سیلیکان ولی در زمینه میکروالکترونیکها، هالیوود در تجارت سرگرمی و لس آنجلس در صنعت رسانه ها . پس شانس موفقیت یک شرکت در هر زمینه ای با انتخاب مکان مناسب افزایش چشمگیری می یابد. شانس موفقیت یک شرکت نرم افزاری در آمریکا بیش از کشورهای دیگر است. ژاپنیها پیشرفت چندانی در این زمینه نداشته اند، اگرچه دولت ژاپن سرمایه گذاریهای قابل توجهی برای توسعه این صنعت کرده است. بنابراین، در حالی که زمنی اندازه یک شرکت، مزیت رقابتی مهمی بود، اما امروزه اندازه گروهها، شبکه ها و زیرساختها مهم اند. هر شرکتی به هر اندازه می تواند کوچک باشد اگر تامین کنندگان و حمایت کنندگان قبل اعتمادی در نزدیکی خوئد داشته باشد. این تحول در دیدگاه جهانی شدن بیش از پیش تاکید بر تخصصی شدن یا انجام کارهای مشخص در مکانهای مشخص دارد. به عنوان مثال، شرکت هوندا، اتومبیلهای جاده ای خود را فقط در آمریکا تولید می کند. در آینده رقابت شدیدی بین کشورها برای به حضور موفق در این گونه مکان ها به وجود خواهد آمد، زیرا آنها منابع ثروتهای سرشار و دستمزدهای بالا خواهند بود؛ مکانهایی که قابلیتهای نوآوری و توسعه در هر تجارتی در آنها تمرکز خواهد یافت. فناوری در مقابل نوآوری تحولات اساسی در فناوری می تواند اثرات باورنکردنی در اهمیت مکانهای جغرایایی داشته باشد. به نظر من، به موازات تغییرات در فناوری، اهمیت برخی از جنبه های مکانی کاهش می یابد و در نتیجه این جنبه ها اهمیت خود را به عنوان مزیتهای رقابتی نیز از دست خواهند داد. در واقع، فناوری جدید اکثر مزیتها را از بین می برد، اما آن مزیتهای رقابتی که باقی می مانند بیش از پیش مهم می شوند. در گذشته، اگر شما به منابع مالی در کشور خودتان دسترسی می داشتید، یک مزیت رقابتی محسوب می شد، اما اکنون دیگر مزیت محسوب نمی شود، زیرا فناوری و توسعه بازارهای مالی باعث شده اند که شرکتهای خارجی نیز به این منابع مالی محلی دسترسی داشته باشند. به همین منوال، زمانی اگر کارکنان در خانه کار کنند و حضورشان در شرکت ضروری نباشد، دیگر کار در خانه مزیت محسوب نمی شود، زیرا شرکتهای دیگر می توانند با استفاده از همان فناوری از افرادی که در خانه کار می کنند استفاده نمایند. امروز فرآیند مستمری مبنی بر جایگزینی مزیت مکان با فناوری وجود دارد. این فرآیند با خود مزیتهای رقابتی جدیدی خلق می کند که عمدتا در ارتبا با نوآوری است. این موضوع ظریفی است که به اعتقاد من بد تفهیم شده است. امروز، برخی مدیران رویای شرکت بدون کارمند را در سر می پرورانند، جایی که فقط یک مدیر تصمیم گیرنده باشد. کارکنان به دور از محل کار خود به اینترنت وصل اند وکارهای مختلف از طریق اینترنت از هندوستان و دیگر مناطق جهان به هم پیوند می خورند. اما اگر قرار باشد همه شرکتها از این شیوه کارکردن تقلید کنند مزیت رقابتی کار از راه دور ا زبین خواهد رفت. بنابراین، از جهاتی این فکر در من تقویت می شود که مدیران به طور معمول به سوی چیزهایی جذب می شوند که مزیتهای رقابتی شان را کم کند یا از بین می برد. نواندیشی در اقتصاد اگر ما این طرز فکر را در مورد اقتصاد به کار ببریم به این نتیجه می رسیم که دولتها باید قبل از هر چیز درک کنند که دیدگه جدیدی در رقابت ظهور کرده است. این دیدگاه ریشه در نوآوری و ارتقاء قابلیتها دارد و بر تخصصی شدن کارها استوار است. موفقیت کشورها در زمینه هایی است که بتوانند تخصصهای بی مانند و تقاضای انبوه برای محصولات به وجود آورند. تلاش کشورها برای تولید و انجام همه چیز بی فایده و ناکارآمد است. دولتها باید بفهمند که هر کاری که انجام می دهند می بایست حول محور نوآوری تنظیم و برنامه ریزی شود. قوانین و مقررات باید فرآیند تغییر را سرعت بخشد. کشورها باید قوانین خود را به گونه ای تنظیم کنند که شرکتها وادار به جهت گیری به سوی نسل بعدی فناوری ـ به عوض درجا زدن در فناوری های نسل قدیم ـ شوند. دولتها همچنین باید بدانند تنها راه نوآوری در اقتصاد این است که تعداد زیادی رقبای محلی داشته باشند. معیار بزرگ بودن برای موفقیت در بازار کهنه شده است و تنها راه موفقیت در قرن بیست و یکم پیشرفت سریع به همراه فشارهای رقابتی است. اگر دولتها بتوانند دیدگاه جدید رقابت و موفقیت را درک کنند بسیاری از سیاستهای اقتصادی که موجب بهبود موقعیت رقابتی اقتصادشان می شود آشکار می گردند. • الان چه باید بکنیم که یک برنامه استراتژیک موفق در قرن بیست و یکم را طراحی کنیم؟ در آغاز ما باید اهداف یادگیری در شرکت را مشخص کنیم. شرکت هایی که می خواهند موفق شوند و یا موفق باقی بمانند آنهایی اند که قابلیت یادگیری سریع دارند، آنها می توانند از آموخته های جدید استفاده کنند و به بینشهای جدید دست یابند. حدس من این است که شرکتها بیش از پیش مثل دانشگاه می شوند. در گذشته شرکتها فکر می کردند که خیلی چیزها می دانند، بنابراین باید در هر کاری که انجام می دادند کارآمد باشند، اما امروزه یادگیری پیش نیاز انجام بهتر کارها و موفقیت است. به علاوه، شرکت ها باید محیط های کاری ایجاد کنند که در آنها کارکنان در مقابل تغییر مقاومت نکنند و انتظار تغییر را داشته باشند. در غیر این صورت، محصولات و خدمات جدید در شرکتهای رقیب توسعه خواهد یافت؛ رقبایی که فرهنگ تغییر را ترویج و درونی کرده اند. بالاخره و مهمتر از همه این که شرکتها باید کارها و فعالیتها را به استراتژی پیوند دهند. موفقیت شرکتها در قرن بیست و یکم بستگی به انتخاب صحیح و انضباط دارد. اکثر صاحبنظران در این نتیجه گیری متفق القول اند. پاسخ سی کی پرهالاداز متفکرین قرن ،به سوالات مدیران در مورد چالش های استراتژیک "رقابت برای آینده یعنی حضور از طریق خلق مداوم منابع جدید سود." سی کی پرهالاد سی کی پرهالاد، پرفسور هاروی سی فروهاف مدیریت بازرگانی و پرفسور استراتژی شرکتها و تجارت بین الملل در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه میشیگان است. او با همکاری پروفسور گری همل به تعریف و تحلیل واژه استراتژی و ارائه ایده های جدید در تحولات شرکت ها و مفهوم تحولات صنعتی کمک شایانی کرده است. پرهالاد مشاور شرکتهای بزرگی چون ایستمن کداک، ای تی تی، کارگیل، فیلیپس، کلگیت، پالمولیو، موتورولا، ماریوت، اوراکل و ویرل پول است. دو مقاله ای که با گری همل در مجله بازرگانی هاروارد به چاپ رسانده برنده جایزه معتبر مکنزی شده است. او با همل کتاب پرفروش رقابت برای آینده و با ایوز داز کتابی در مورد شرکتهای فراملیتی با عنوان ماموریت شرکتهای فراملیتی تالیف کرده است.   استراتژیهای رشد موضوع رقابت برای آینده تداوم موجودیت شرکتها به عنوان یک نهاد است. برای مثال، بسیاری از شرکتهای آمریکایی و اروپایی همچون فورد، فیلیپس، جنرال الکتریک، زیمنس، مرسدس بنز، ان سی آر، ای تی تی و آی بی ام حداقل صد سال قدمت دارند. این در مورد بسیاری از شرکتهای ژاپنی هم صدق می کند. اگر به استمرار نهادها دقت کنید، نه فعالیتها و محصولاتشان، متوجه خواهید شد که دوام یک شرکت بستگی به قابلیتش برای تغییر دارد. اگر به تاریخ هر کدام از شرکتهای بالا نگاه کنید می بینید که سبد تجاری محصولات و فناوری شان در بیست، سی و چهل سال گذشته تغییر کرده است، زیرا تغییر برای حفظ استمرار اجتناب ناپذیر است. اگر استمرار در جامعه با ارزش است، پس تغیر پیش نیاز آن محسوب می شود. اگر تغییر نکنید، می میرید. تغییر در گذشته یک موضوع نسلی بود. یک نسل از مدیران، مسئولیتهای خود را به نسل بعد واگذار می کردند تا کسب و کارها و فرصتهای جدید به وجود آید. اما با سرعت بی سابقه ای که صنایع امروز تغییر می یابند نمی توانید منتظر نسل بعدی مدیریت باشید تا اداره کارها را به عهده بگیرید. بنابراین، مدیران قرن بیست و یکم باید قابلیت آینده نگری و تاثیرگذاری در تحولات صنایع را داشته باشند. به طور کلی، رقابت برای آینده به معنای حفظ استمرار است از طریق اطمینان به اینکه شرکت دائما منابع جدید سوددهی خلق می کند. این امر نیازمند تعهد برای ایجاد شرکتها و محصولات جدید است. علاوه بر این، اگر شما به استمرار تغییر تعهد دارید، تمرکز بر منابع شرکت امری ضروری است. بدیهی است که سودآوری مطلوب در شرکتها یک امر حیاتی است، قابلیت سرمایه گذاری مستمر برای بالا بردن مهارتهای اصلی سازمان و شکل گیری الگوی تحولات بازار نیز عامل بسیار مهم و تاثیرگذاری برای سوددهی است. رقابت برای آینده فقط در دور اندیشی خلاصه نمی شود. رقابت برای آینده به معنای تلاش مستمر برای سودآوری مطلوب در فعالیتهای فعلی است و این به معنای بالا رفتن سطح عملکردهاست. اگرچه بهبود مستمر کارها و عملکردها مطلوب و مهم است، اما هیچ فکر کرده اید که در عمل چه اتفاقی می افتد؟ ما به کارکنان می گوییم: "اگر شما کارآمدتر نشوید، کارتان را از دست می دهید و آن را به رقبا واگذار می کنید." این استدلال برای کارکنان قابل فهم است، اما ما همچنین می گوییم: "اگر خیلی کارآمد شوید، کارتان قربانی بهبود تولید می شود". این مطلبی ست که کارکنان نمی فهمند. تا کی انتظار دارید که کارکنن کارها را بهبود ببخشند، بدون اینکه بدانند پی آمد این تلاش از دست دادن کارشان است؟ نتیجه این دو گانگی چه خواهد بود؟ کارکنان به سرعت مفهوم واژه های مدیریتی را یاد می گیرند. آنها مطیع می شوند، اما متعهد نخواهند شد. آنها ایده بهبود مستمر را قبول می کنند، اما هیجان و شوقی برای بهبود کارها نخواهند داشت. به همین دلیل اکثر رویاهای مهندسی مجدد نقش بر آب شده است. شاخص سی اس سی نشان می دهد که 70 تا 80 درصد شرکتها از مهندسی مجدد به طور کامل بهره مند نشده اند. اگر شما می خواهید بهبود مستمر داشته باشید باید کارکنان مازاد در زمنیه های کاری جدید توان بخشی شوند. البته آسان تر است اگر بتوان مشاغل جدیدی ایجاد کرد که با مهارتهای فعلی سازگار باشند، اما اغلب امکان پذیر نیست. به همین دلیل مفهوم تنوع قابلیتهای محوری مهم است تا بتوان از مهارتهای کارکنان در فعالیتهای جدید استفاده کرد. این فقط موقعی امکان پذیر است که تجارت شما رشد داشته باشد. در غیر این صورت، کارایی بیشتر باعث کاهش نیاز به کارکنان برای میزان ثابتی از تولید می شود. بنابراین شرکت بایستی همزمان با کارآمدی بیشتر، رشد بیشتر نیز داشته باشد، در غیر این صورت تلاشها برای یک آینده خوب متوقف خواهد شد. کاهش نیروی انسانی همانند بیماری لاغری مفرط است که ممکن است شما را لاغرتر و ظریفتر کند، اما حتما سالمترتان نمی کند. شما برای رشد و تغییر نیاز دارید قوی باشید. آب کردن چربی های شرکت کافی نیست. برهمین قیاس، بسیاری از شرکتها علاوه بر چاقی و تنبلی، کور هم هستند. بنابراین، آنها باید روی چشم انداز خود هم کار کنند و این شامل چشم انداز آنها از آینده هم می شود. آنها باید مسیر آینده را شناسایی و مجدانه دنبال کنند. تغییرات ساختاری، منابع مالی بسیاری ایجاد می کند. شرکتها وامهای خود را کاهش می دهند، موقعیت مالیشان خوب می شود، سود سهام را افزایش می دهند و هنوز هم مقدار قابل توجهی پول نقد در اختیار دارند. برخی سهامشان را خریداری می کنند، که از میان آنها می توان به شرکت جنرال الکتریک، آی بی ام و ای تی تی و ... اشاره کرد. شرکت ها به یکباره دریافته اند که نوع جدید افزایش کارآیی، منابع مالی مناسبی را برای شرکت به همراه می آورد. اگر شرکتها توانایی استفاده از این منابع مالی را در جهت ایجاد فرصتهای رشد نداشته باشند، یا این که قدرت خرید شرکتهای دیگر را نداشته باشند، بالاخره خود توسط دیگر شرکتها خریداری می شوند. فکر کنید چه فرصتهایی ممکن است به واسطه تغییرات ساختاری از دست رفته باشد. فکر کنید چه می شد اگر شرکتها از قابلیتهای نیروی مازادی که اخراج کردند برای ایجاد بازارهای جدید فردا و قابلیتهای محوری جدید و در نهایت کسب مزیت رقابتی در این بازارها استفاده می کردند. اما مدیران ارشد به جای این که توجه و ایده های خود را به محیط بیرونی و آینده معطوف دارند، اکثر اوقات خود را صرف کارهای روزمره و ارزیابی محیط داخلی سازمان و گذشته آن می کنند. سئوال مهم این است که پی آمدهای فناوری جدید برای صنایع در پنج یا ده سال آینده چیست؟ تلاش مدیران بیشتر متمرکز بر کاهش بالاسریها، واکنش نسبت به رقبا، بهبود کیفیت یا کاهش زمان چرخش محصول و از این قبیل بوده است. این عوامل موضوعات کنونی رقابت اند نه اینکه در آینده چگونه باید رقابت کرد. تا وقتی که بازارها، فعالیتها و منابع جدید سوددهی شما رشد نکنند همانند بندبازی هستید که همواره تلاش می کند نوسانات کوچک روزانه را کمی به نفع خودش تغییر دهد. دیدگاه سنتی قبلا دیدگاه سنتی رقابت بر سه فرضیه استوار بود که البته به نظر من دیگر صحت ندارد. اولین فرضیه این بود که مرزهای صنعت مشخص است. شما در گذشته می دانستید که تامین کنندگان، رقبا، مشتریان، شرکاء رقبای جدید و ... چه کسانی اند. اما در بازار امروز امکان ندارد که دقیقا بدانید تامین کنندگان، مشتریان، رقبا و ... چه کسانی اند. فیلیپس و سونی رقیب یکدیگرند، اما با یکدیگر همکاری هم می کنند. سونی و فیلیپس تامین کننده یکدیگراند. همین طور، آی بی ام و اپل رقیب اند، اما با یکدیگر همکاری هم می کنند. مرزهای صنعت که مشخص و واضح به نظر می رسیدند، امروز کمرنگ شده و یا از بین رفته اند. دومین فرضیه این بود که صنایع دارای ویژگی های مشخصی اند؛ اما صنایع امروز قابل ادغام اند، از جمله صنایع الکترونیک، کامیپوتر، مخابرات، قطعه سازی، تفریحی و از این قبیل. دیگر دقیقا مشخص نیست که محصول چیست و چه ارزشی برای مشتری دارد. بهترین مثال، کامپیوتر شخصی است. کامپیوتر شخصی چیست؟ آیا یک وسیله تفریحی است؟ آیا وسیله کار است؟ آیا ابزاری برای افزایش کارایی است؟ ارزش کامپیوتر شخصی بستگی به نوع استفاده از آن دارد. فرضیه سوم این بود که می توان برای آینده برنامه ریزی کرد.اما امروز ساختار رقابتی دائما در حال تغییر است و این برنامه ریزی را دشوار کرده است. اگر این فرضیه ها را به تنوع فناوری و آزادسازی اقتصادی، همکاری رقبا و ... اضافه کنید متوجه خواهید شد که انجام تمام این کارها نیاز به هماهنگی و ترکیب قابل ملاحظه ای دارد که کار فکری بسیار دشواری است. بنابراین، اکثر مدیران از فرآیند ترکیب و پیوند فعالیتهای مختلف گریزدانند. شرکتها داده ها و اطلاعات بسیاری دارند، اما با وجود این نمی دانند دو یا سه عامل اصلی رقابت و بقا در آینده کدام اند. آنها نمی دانند که چگون اطلاعات نرم افزاری و سخت افزاری را ادغام، ترکیب و قابل فهم کنند، یا چگونه اطلاعات در مورد کار، شیوه زندگی، فناوری جدید، سیاست و آزاد سازی اقتصادی را ترکیب و ارزیابی نمایند. بنابراین آنها نیاز به یک فناوری جدید، همانند چیزی که من و گری همل در کتابمان رقابت برای آینده معماری استراتژی نامیدیم، دارند تا این پیچیدگی ها را درک و چاره جویی کنند. معماری استراتژی کافی نیست که شما فقط در مورد آینده فکر کنید، بلکه آینده را باید ساخت. بدین منظور نیاز به یک برنامه برای خلق آینده دارید. بسیاری از شرکتها بینش فوق العاده ای در مورد تحولات در صنعت داشته اند، اما نتوانسته اند آنها را به اجراء درآورندو. شرکت زیراکس با وجود در اختیار داشتن فناوری پیشرفته شاید بیش از هر شرکت دیگری فرصتهای ارزشمندی را از دست داده است. برای این که بتوانید فرصتهای آینده را بسازید باید توانایی اجرای آن را نیز پرورش دهید. به همین دلیل ما در مورد معماری استراتژی صحبت می کنیم، زیرا معمارها به بیش از یک رویا یا یک تصور برای خلق یک طرح معماری نیاز دارند. آنها باید برنامه داشته باشند تا تصوراتشان را به واقعیت تبدیل کنند. از دیدگاه تجاری، معماری استراتژی زمان حال و آینده را به یکدیگر مرتبط می سازند. به شما می گوید برای این که در زمینه ها و موقعیتهای جدید موفق باشید چه باید بکنید، چه قابلیتهای جدیدی را باید توسعه دهید، نیاز کدام مشتری را باید درک کنید و کدام شبکه های توزیع را باید انتخاب کنید. معماری استراتژی، جزییات برنامه ها را ندارد. در عوض ، تصویری کلی از دستور کار کلی برای به کارگیری واحدها، در اختیار گرفتن قابلیتهای جدید، استفاده از اهرم قابلیتهای موجود و برقراری روابط موثر با مشتری است. رقابت برای آینده به معنای رقابت برای سهمی از فرصتها، نه سهمی از بازار است. چگونه می توانیم در مورد سهم بازار صحبت کنیم، چنانچه هنوز بازار در تصورات ما وجود خارجی ندارند؟ در عوض ما در مورد فرصتها، از جمله در زمینه مالی داورهای ژنتیکی و سیستم های اطلاعاتی صحبت می کنیم. سئوالاتی که باید از خود بپرسیم این است که: چه سهمی از فرصتها را در آینده با قابلیتهای محوری فعلی ما می توانیم به دست آوریم؟ و چه قابلیتهای جدیدی باید داشته باشیم تا سهم فرصتهایمان را در آینده به حداکثر برسانیم؟ جالب اینجاست که این تقلید از کسی نیست. اجازه بدهید مثال ساده ای بزنم. اگر شما به صنعت چند رسانه ای نظر بیندازید، می بینید که شیوه هیولت پکارد (اج پی) با شیوه موتورلا تفاوت دارد، ا ما هر دو شرکتهای موفقی هستند. این به ما می گوید که صنعت چند رسانه ای فقط یک فرصت بوجود نمی آورد. فرصتها بستگی به ایده های شما و نیاز مشتریان دارد. شما می توانید دیدگاههای متفاوتی در مورد فرصتهایی که در صنعت چند رسانه ای وجود دارد داشته باشید. هر شرکتی باید دیدگاهی داشته باشد در مورد اینکه چگونه صنعتی که در آن فعالیت می کند تکامل می یابد و کدام استراتژی بیشترین منافع را برای شرکت در بردارد. سپس باید راه رسیدن به آن منافع را پیدا کنید و این که چگونه خطر فرصتهای شناسایی شده را به حداقل برسانید. کاهش خطر فرصتها اندیشیدن در مورد آینده و خلق آینده ضرورتا همراه با خطر نیست. چیزی که خطر دارد، فرآیندی است که شما برای به حداقل رساندن خطر فرصتها به کار می برید. این فرآیند شامل پاسخگویی به این سئوالات است: اول دیدگاه شما در مورد صنعت چیست؟ دوم، چگونه کارها را با هزینه کم انجام دهید؟ و چگونه از تحولات در بازار یاد بگیرید؟ سوم، چگونه با متحدان تامین کنندگان و شرکاء همکاری می کنید تا خطر را به حداقل برسانید؟ و چهارم، چگونه در تعیین استانداردها اثر گذار باشید؟ شما نباید همه منابع خود را صرف یک فرصت کنید، مگر این که اطمینان داشته باشید که در بازار موفق خواهید شد. راههای متعددی وجود دارد که در آنها می توانید به طور مستمر خطر را کم کرده و فرصتهای خوبی را خلق کنید و ابتکار به خرج دهید. البته خیلی از شرکتها این گونه فکر نمی کنند. آنها معتقدند مبتکر بودن اساسا با خطر همراه است. اما بدون قبول این خطر را نمی توانید فرض کنید که اگر پس از رقیب خود وارد بازار شوید موفق خواهید شد. البته، اگر با یک رقیب نالایق رو به رو باشید که نتواند به سرعت از فرصتهای ایجاد شده استفاده کند هنوز شانس موفقیت در بازار را دارید، اما این روزها به ندرت به این چنین رقیبی بر می خورید. مطلب دیگر این است که امروز حاشیه سود بسیار کم است. به عنوان مثال، اگر به محصولات صنعت چند رسانه ای نگاه کنید، سوددهی در مدت شش ماه کاهش می یابد. اگر شما شش تا هشت ماه بعد از اولین تولید کننده وارد بازار شوید ممکن است سهمی از بازار را در اختیار بگیرید، اما این سهم خیلی سودآور نیست. به همین دلیل تلاش برای ورود به بازاری، به عنوان دومین عرضه کننده، ضرورتا کار عاقلانه ای نیست. شرکت های موفق در فعالیتهای آینده دارای چه ویژگیهایی هستند؟ دو ویژگی این شرکت ها را از دیگران متمایز می سازد: اول اینکه، شرکتهایی که آینده را مدیریت می کنند آمال و آرزوهایی دارند؛ آرزوهای مشترکی که در خارج از منابع شرکت قرار دارد. شرکت های موفق، قابلیتهای خود را توسعه و گسترش می دهند. شرکتهای ژاپنی چون سونی، کانون، هوندا و شارپ، با وجود در اختیار داشتن منابع کمتر بر رقبایشان غلبه کرده اند. بلند پروازیهای آنها بیش از نامشان است و این عنصری حیاتی برای خلق برتری رقابتی در آینده است. دوم، شرکتهای موفق آینده را با عینک فرایند ترکیب می بینند ـ یا با استفاده از یک فرآیند نظام مند در داخل شرکت و یا درک شهودی صنعت. اما این که فرایند ترکیب چگونه صورت می گیرد مهم نیست، اگر چه که هر یک شرکت بزرگتر بوده و فناوری پیچیده تری داشته باشد نیاز به فرآیند نظام مند بیشتر می شود. به عنوان مثال، اگر شرکت مایکروسافت را در نظر بگیرید، این شرکت دیدگاه مشخصی دارد و به طور نظام مند به سوی این دیدگاه در حرکت است. این که شما با این دیدگاه موافق باشید یا نه در اصل موضوع فرقی نمی کند. آیا داشتن یک دیدگاه نظامند روشن و پیوند اجزاء و مراحل اجرایی همان چیزی نیست که مدیران بایستی داشته باشند؟ خبر خوب این است که هر بار که یک استراتژی خوب به طور مطلوبی به اجرا گذاشته می شود بازار به سرعت از این موفقیت آگاه می شود. همه می دانند که جهت گیریهای شرکت مایکروسافت چگونه است. انی در مورد شرکت اچ پی نیز صادق است. بسیاری از شرکتها که گله مند شرایط موجود هستند استراتژیهای خوبی نداشته اند. آنها هیچ دیدگاهی در مورد تحولات آینده نداشته اند. شرکت دی ای سی فرصتهای ایجاد شده برای کامپیوترهای شخصی را ندید. شرکت زیراکس هم بازار ماشین های کوچک کپی را نادیده گرفت. برای این شرکت برنامه ریزی استراتژیک یک موضوع مالی بود. آنها هرگز از خود نپرسیدند که می خواهند در ده سال آینده کجا باشند. در عوض به موقعیت خود در بازار دل خوش کردند. آنها هرگز سئوالاتی در مورد این که چگونه در صنعت پیشگام باشند، چگونه فرصتهای جدید خلق کنند، چگونه کاربرد و ارزش محصولات خو را افزایش دهند نپرسیدند. در عوض، استراتژی یک کار تشریفاتی شد. شرکتها نیاز به یک نیت استراتژیک دارند ـ آرزویی که همه در آن شریک اند، یک هدف روشن و وسواس برنده شدن داشته باشند ـ این چیزها سوخت موتور استراتژی است. البته یک نیت استراتژیک به تنهایی کافی نیست. معماری استراتژی به شرکت جهت می دهد، اما نیاز به انرژی روانی و فکری برای حرکت دارد و نیازمند آرزوهای مشترکی تا بیش از وضعیت کنونی فعالیت نماید. یک هدف مشترک، یک احساس سرنوشت ساز و یک تلاش بی مانند می تواند احترام همگان را برانگیزد و وفاداری در کارکنان را موجب شود. نیت استراتژیک، اهداف را روشن و جهت دار می سازد. شیوه ها و فنون را باید در طول مسیر کشف کرد. اگر هدف یک شرکت، انرژی بخشیدن به تمام سازمان است باید حداکثر تلاش را در جلب مشارکت افراد به خرج دهد، به ویژه آنهایی که بیش از همه به مشتریان وفناوری نزدیکتر هستند. در این فرآیند باید نسل جدید، نه فقط مدیران ارشد، را سهیم کرد. در واقع استراتژی باید حاصل مجموع ابتکارات و اندیشه های مدیران و کارکنان شرکت باشد. ما این طرز فکر را در شرکتهایی چون ماریوت، استیل کیس، ای دی اس، فیلیپس، نوکیا و ... شاهد هستیم. کیفیت کار و تعهد در این سازمانها خیلی جذاب و جالب است، به طوری که باعث تعجب مدیران ارشد شان هم شده است. نقش مدیران ارشد این است که اطمینان حاصل کنند سازمان آرزو و اشتیاق فراگیر، روشن و قابل درکی را برای موفقیت دارد. آنها باید هر دو یا سه سال برنامه استراتژیک شرکت را تعریف و تعبیر کنند. برای مثال بگویند که "این ... استراتژی ما برای دو یا سه سال آینده است." تا بدین صورت چالشها یادآوری شود، اگرچه اهداف کم و بیش ثابت اند. به عنوان مثال، ان ایی سی همیشه بیان می کند که می خواهد در ترکیب وادغام صنایع کامپیوتر و مخابرات پیشگام باشد. اکنون بعد از بیست سال که این مهم تحقق یافته است، اتصال و سازگاری این دو صنعت است که مورد توجه شرکت قرار گرفته است. به عبارت دیگر، اهداف شرکت ان ایی سی یکی است، اما چالش جدیدی فراروی خود دارد. چگونه می توان در شرکتی که به طور سنتی واحدهای کاری مربوط به تولید محصول را مورد تاکید قرار داده است، دیدگاهی مبتنی بر قابلیتهای محوری به وجود آورد؟ اولین کاری که باید انجام شود این است که شرکت موفقیت خود را در بازار آن طور که مشتریان، رقبا و کارکنان می بینند تحلیل و ارزیابی کند. مدیران باید سازمان را به عنوان سبد قابلیتها مبتنی بر نقاط قوت، نه واحدهی کاری، ببینند. واحدهای کاری بر محصولات و بازار تاکید دارند، در صورتی که قابلیتهای محوری بر نیازهای مشتریان؛ مثلا محصولات با کرابردی ساده و توجیبی سونی. باید قابلیتهای اصلی خود را شناسایی کنیم، یعنی آن قابلیت هایی که موجب تولید محصولات جدید و موفقیت در بازار و رضایتمندی مشتری می شود. ما همچنین باید از خود بپرسیم که چه اهرمهای کارسازی برای آینده در اختیار داریم و چه کارهایی می توانیم انجام بدهیم که برای شرکتهای دیگر دشوار است. سپس برای اینکه دیدگاه مدیریت نسبت به استراتژی تغیر کند بایستی به گونه ای متفاوت به سازمان فکر کرد. سازمان بایستی هم افزاینده شود. ما نمی توانیم انرژی تمام شرکت را با استفاده از روشهای سنتی مدیریت حول محول نیت استراتژیک بسیج کنیم. اولین چیزی است که باید توسط روشهای جدید مدیریت به چالش گرفته شود نقش و ارزش مدیریت ارشد است. آیا آنها سکان دار قابلیتهای اصلی شرکت اند؟ آیا آنها می دانند که چه قابلیتهای جدیدی را باید خلق کنند؟ آیا آنها فرصت هایی را برای خلق مهارتهای جدید در سازمان ایجاد می کنند یا نه؟ ما باید از خود بپرسیم که نقش سلسله مراتب قدرت در سازمانها چیست و چگونه مرزهای اداری بین سطوح و واحدهای سازمانی را تعریف کنیم، چگونه مرزهای بین مشتریان و شرکت، بین توزیع کنندگان و شرکت و بین مدیریت ارشد و مدیریت عملیات را باید شکست. بالاخره، باید از خود بپرسیم که چگونه مرز بین سهامداران و کارکنان را بشکنیم. این فرآیندی است که نیاز به افکار عمیق دارد و هر سازمانی باید خود راهش را به سوی موفقیت در آینده پیدا کند. شما نمی توانید بگویید: "اگر چند تا راهنمایی کوچک پیشنهاد کنید من می دانم چگونه به هدف برسم. "در انجام موثر فعالیتها باید موضوعات گوناگونی را بررسی و درک کنید و سپس آنها را به آزمایش بگذارید.   پیشقدمی در بازار جهانی بزرگترین ره آورد جهانی شدن، وجود بیش از 3/5 میلیارد مشتری در اقتصاد باز جهانی است حتی اگر از این رقم فقط 600 تا 700 میلیون مشتری جدید وجود داشته باشد، این فرصت فوق العاده ای را به وجود می آورد. به اعتقاد من، اقتصاد جهانی دارای سه بعد اصلی است: اول، اندازه بازارها را برای همه افزایش داده است؛ دوم، رقبای جدیدی را به وجود آورده است. من انتظار دارم که چینیها، هندیها و اندونزییایی ها در این دهه به سطح جهانی شدن برسند. آنها فقط در عرضه نیروهای کار ارزان، رقیب نخواهند بود، بلکه نزدیکی به بزرگترین و جدیدترین بازارهای جهان آنها را به رقبای جدی تبدیل خواهد کرد. آنها به اندازه کافی پرجمعیت هستند که بتوانند ساختار قیمت گذاری در برخی صنایع را در سطح جهانی تحت تاثیر قرار دهند. برای مثال، جمعیت چین در ساختار قیمت گذاری در صنایع الکترونیک به ویژه تلویزیون، مواد شیمیایی و دارویی وآموزشی اثر می گذارد. این در مورد هندوستان نیز صدق می کند. به نظر می رسد رابطه سیستمی بین ساختار قیمت گذاری و توزیع جمعیتی در جهان وجود دارد. سوم، نوآوری در گوشه وکنار جهان به وقوع می پیوندد، نه فقط در آمریکای شمالی و اروپا. من فکر می کنم که این موضوع خیلی مهم است، زیر اگر نوآوری در منطق مختلف جهان رخ دهد باید مکانیزم هایی به وجود آید که این تحولات، شناسایی و به دقت بررسی و ارزیابی شوند. اد آرتزت، مدیر فروشگاههای زنجیره ای پی اندجی، در این باره می گوید: "اگر ما از فرصتها در سطح جهانی استفاده نکنیم، دیگران این کار را خواهند کرد." شرکتها باید در بازارهای جهانی پیش دستی کنند واین خیلی مهم است، زیرا میزان مناسب رشد که مد نظر شماست بستگی به این پیش دستی در ورود به بازارهای جهانی دارد. با افزایش هزینه توسعه محصولات جدید، اگر شما می خواهید برگشت مناسبی بر سرمایه تان به دست آورید باید بتوانید محصولات خود را برای بازار جهانی تولید کنید. به عبارت دیگر، باید به کانالهای اصلی توزیع در گوشه و کنار جهان دسترسی داشته باشید و با این روش محصولات جدید را به سرعت در کشورها عرضه کنید. پس موضوع فقط سرعت عرضه محصولات، به بازار نیست، بلکه زمان ورود به بازارهای جهانی هم اهمیت بسزایی دارد. در نهایت مسابقه برای آینده یک تلاش جنون آمیز برای گذشتن از خط پایان است. شرکتهایی وجود دارند که از این استراتژی پیروی می کنند که پی اند جی یکی از آنهاست. این شرکت در کمتر از یک سال پوشک جدیدی را در 90 کشور عرضه کرد. ژیلت، تیغ جدیدی را که تقریبا همزمان در 19 کشور جهان عرضه نمود. بهترین روش قانع ساختن مدیران ارشد، به ویژه در شرکتهای بزرگ، در مورد ضرورت توسعه یک دیدگاه رقابتی بی مانند برای آینده و رشد از طریق خلق فرصتهای جدید کدام است؟ بهترین راه این است که به آنها بگویید به شرکتهای بزرگ گذشته که از بین رفته اند نگاه کنید. در واقع نگاه کنید به نام 500 یا 1000 شرکت بزرگ فهرست مجله فورچون در پنجاه سال گذشته و بپرسید چند شرکت در این فهرست ها دیگر وجودندارد و آنهایی که هنوز باقی مانده اند چه کرده اند. این ارزیابی نشان می دهد شرکتهایی که به بقای خودشان ادامه می دهند، دائما به آینده ـ نه گذشته ـ نگاه می کنند. آنها قوانین رقابت را تغییر می دهند و دنبال رو الگوهای پذیرفته شده نیستند. آنها مداوم راههای جدیدی برای فعالیتهایشان تعریف می کنند. در تولید محصولات جدید پیشگام هستند، قابلیتهای محوری جدیدی را گسترش می دهند، بازارهی جدید خلق می کنند، استانداردهای جدید پایه گذاری می نمایند و مفروضات خود را به چالش می گیرند. آنها کنترل آینده خود را در دست دارند. شما به انجام این کارها نایل نخواهید شد، مگر این که به تغیر و تحول اعتقاد داشته باشید. فرصتها برای همه وجود دارند، اما به دست آوردن فرصتهای جدید مثل شکار اردک است. شما نمی توانید با تفنگ ثابت اردک در حال پرواز را شکار کنید. تاثیر جهانی شدن بر سازمانها ظهور جهانی شدن مسبب تحرک زیاد اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ارزشی شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسیرهای جدیدی از سیاست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنیت به دست می دهد. این پدیده، چالشها و تعارضاتی را به همراه دارد و می تواند سبب تحول مفاهیم و تغییر مصادیق در روابط بین المللـــی شود. تحت این شرایط است که می توان از جهانی شدن سخن به میان آورد. جهانی شدن در شکل امروزین آن از زمان فروپاشی کمونیسم و نظام دوقطبی و پایان جنگ سرد عینیت یافته است. با وجود فروریختن نظام تصنعی جهانی دهه های گذشته، هنوز هم نظم موردقبول و عادلانه ای ایجاد نشده است. قبل از ورود به چنین دوره ای از جهانی شدن، میـــــان ایدئولوژی و قدرت رابطه معنی داری وجود داشت و به واقع در دوران جنگ سرد، ایدئولوژی، سیاست جهان را هدفمند کرده و می توانست هویت سازی کند. تشدید روند جهانی شدن که با پایان جنگ سرد همراه بود، از یکسو باعث فروپاشی نظام دوقطبی و از سوی دیگر با مورد سوال قراردادن پایه ها و اصول روشنگری، موجب به هم ریختن سه مفهوم بنیاد، وحدت و هدف غایی شده است و همین امر چندگانگی، تنوع و کثرت را به همــــــراه داشته است. دراین شرایط، مردم سالاری کثرت گرایانه که عمدتاً با تفاوتها و تعارضها سروکار دارد در مقابل مردم سالاری اجتماعی، که حالت سلطه گرایانه داشته و با حذف تفاوتهای اصلی، امکان پذیر است، قرار می گیرد. فرایند جهانی شدن در شکل نوین، درنوع خود بی نظیر است. گاه تصور می شود که مختصات جهانی شدن صرفاً به مناسبت سرعت آن تحت تاثیر نوآوریهای تکنولوژیک تعریف می شود. در این شرایط، کلیه مفاهیم و رفتارها دستخوش تغییر و تحول شده و بهتر است از نو تعریف شود. فرایند جهانی شدن، نظام یافته و مرحله به مرحله نیست و در نقاط مختلف جهان به اشکال متفاوت و متناقض ظاهر می شود. کار عمده در قرن بیست و یکم، ابداع یک مدل جدید همزیستی میان فرهنگها، مردم و نژادها در عرصه های گوناگون مذهبی در یک تمدن مشترک است. در چنین وضعیتی باید بتوانیم ساختارهای سازمانی مناسب را برای عصر چند فرهنگی آماده سازیم. در دهه چهل میلادی، جهانی شدن به سرعت گسترش یافت و سرشت کسب و کار بین المللی و ملی را در کشورها دگرگون ساخت. جهانی شدن در اروپای شرقی و روسیه دارای تاثیرات زیادی بود و مرزهای این کشورها را به روی تجارت بین المللی گشود. در این راستا، اتحادیه اروپا گسترده شد. اتحادیه آمریکای شمالی، از آمریکا و کانادا به مکزیک گسترش یــــافت و زمینه های گسترش اتحادیه های منطقه ای را مهیا ساخت. این تحولات به همراه توسعه سریع فناوری اطلاعات و پیشرفت در امکانات حمل و نقل، جهان را به سوی یکپارچگی هدایت کرد. در چنین محیطی، کارکنان دانشی و با مهارت بالا کاملاً قابل انتقال هستند. سازمانهای کوچک و واحدهای خدماتی که به طور سنتی غیرتجاری تلقی می شوند، وارد رقابت جهانی شده اند. همکاری بین شرکتهای بزرگ چندملیتی و سازمانهای کوچک محلی افزایش یافته و حجم تجارت جهانی به چند برابر رسیده است. بنابراین، روشن است که جهانی سازی با سیال کردن منابع و حذف موانع کارایی، به ارتقای قابلیتها و افزایش کارایی سازمانها منجر می شود. این امر در بسیاری از کشورهای درحـــــال توسعه، یک توفیق اجباری تلقی می شود. حضور رقبای بین المللی در درون این کشـــورها و افزایش نیروهای رقابتی باعث می گردد که سازمانهای محلی این کشورها به سمت توانمندسازی حرکت کنند. کسب و کار بین المللی در جوامع رو به رشد، کاملاً شناخته شده است. اگرچه الگوهای رفتاری سازمانها در همه کشورها یکسان نیست، اما شباهتهای زیادی با هم دارند. درحال حاضر، جهانی شدن موضوعی است که در تحلیلهای اقتصادی - اجتماعی پایه بنیادین مباحث است. «دیوید هندرسون» جهانی شدن را به عنوان یکپارچه سازی بازارها می دانــــد و شرایط ذیل را برای آن تعریف می کند: جابجایی آزاد کالاها، خدمات، نیروی کار، سرمایه و ایجاد بازار واحد؛ به لحاظ اقتصادی، کسی خارجی نیست و همه در بازار مساوی هستند. در جهانی که به سوی یکپارچه شدن به پیش می رود، سازمانها با چالشها و فرصتهای جدیدی روبرو هستند. این روند به همراه تحولات تکنولوژیک، وضعیت متفاوتی را نسبت به گذشته ایجاد کرده است. درجهان جدید، چارچوبها تغییر کرده اند و بسیاری از فرضیات قدیمی دیگر کاربرد ندارند. رقــابت و انتخاب گسترده شده اند و خصوصی سازی، آزادسازی و مقررات زدایی، تبدیل به مفاهیمی جهانی شده اند. درحال حاضر، معدود سازمانهایی هستند که به اتکای خود می توانند نیازهای مشتریان را برطرف کنند. اتصال ارتباط در زنجیره عرضه، هم تــوسط مشتریان و هم عرضه کنندگان دنبال می شود. سازمانها با تمرکز، تقسیم بازار و اولویت بندی آن فعالیتهای اساسی را برای استفاده از نقاط قوت خود برای ورود به اتحادیه ها و موافقت نامه ها، تعریف می کنند. دامنه تنوع و طبیعت متحول محیط جهانی، دوره جدیدی را برای سازمانها ایجاد کرده است. با انتقال از یک دوره به دوره دیگر، مشاهده می شود که جهانی شدن فقط یکی از نیازهای خارجی و فشارهایی است که مدیریت با آن مواجه است. دیگر مسائلی که مدیریت سازمان با آن مواجه است عبارتند از: 1 - ظهور منابع انسانی به عنوان عامل حیاتی موفقیت؛ 2 - مهار تواناییهای بالقوه انسانی؛ 3 - مشتریان خواهان خدمات بیشتر و بهتر؛ 4 - افزایش نمایی در نرخ تغییر؛ 5 - دل مشغولی برای مسائل محیط زیست؛ 6 - سرعت انتقال و پردازش اطلاعات؛ 7 - بازتر شدن بازارها؛ 8 - جهانی شدن کسب و کار؛ 9 - همکاریهای منطقه ای میان دولتها؛ 10 - کاربرد فناوری؛ 11 - روندهای جمعیتی؛ 12 - تغییر انتظارات؛ 13 - نگرانی نسبت به ارزشها؛ 14 - تطبیق نیازهای کارکنان و سازمان با یکدیگر؛ 15 - ایجاد تنوع؛ 16 - معرفی چشم اندازها و ماموریتهای مشخص. چالشهای سازمانی در دهه های آینده در دهه های اخیر، در جهان تحولاتی رخ داده و درحال تداوم و تکمیل است. این دگرگونیها، محیط فعالیتهای سازمانها را تغییر داده و سازمانها را برای بقا و رشد با چالشهای جدید مواجه کرده است. چالشهای موجود و درحال ظهور عبارتند از: 1 - چالشهای ناشی از تغییر پارادایم: در فیزیک نیوتنی، علم با قطعیت همراه بوده و قابل کمی کردن است. علت، در پدیده های علمی معلوم و روشن است. تفکر، خطی و آینده قابل کنترل است. با ظهور علم کوانتوم، پیش بینی با اطمینان کامل ممکن نیست. آشوب جزیی از وضعیت محیط است. علوم جدید روش و شکل فهمیدن، طراحی، هدایت و مدیریت سازمانها را تغییر داده است. در پارادایم جدید، جهان غیرخطی است، پیچیدگی پویا وجود دارد و آشوب نوعی نظم تلقی می شود. 2 - چالشهای ناشی از جهانی شدن: امروزه اکثرتولیدکنندگان بزرگ، کالاهای خود را در سراسر جهان می فروشند. برخی از آنان مثل کوکاکولا در خارج از کشور خود، درآمد بیشتری دارند. جهانی شدن نیروهای اقتصادی و اجتمـــــاعی، ارزشها و فرصتها را همگرا می سازد. «پان دیتس» ابراز می دارد که: جهانی شدن ریشه تغییر در دهه 1920 و بعد از آن است، به واسطــــه آن زندگی مردم شبیه تر می شـــود و زبان انگلیسی به زبان جهانی رسانـــــه ها، کامپیوتر و کسب و کار تبدیل می گردد. به لحاظ اقتصادی، پنج عامل در ایجاد بازار واحد جهانی موثر بوده است که عبارتند از: الف) منابع فراوان انرژی. ب ) رقابتی کردن شرکتهای جهانی. ج) ارتباطات جهانی که با فناوری فیبر نوری، ماهواره و فناوری رایانه ای تقویت شده است. د) رشد تجارت آزاد میان ملل. ه) دسترسی به خدمات مالی در سراسر جهان. در این چالشها سازمانها برای حضور در جامعه جهانی، دارای انگیزه های گوناگون هستند. مهمترین انگیزه ها عبارتند از: الف) توانایی کسب درآمد بیشتر با استفاده از فناوری موجود. ب) دسترسی به فناوری فرامرزی، مهارتها، دانش، سرمایه، نیروی انسانی و منابع طبیعی سایر کشورها. ج) افزایش مشتریان. د) افزایش امکان جبران کمبود فصلی مشتری در داخل کشور. ه) افزایش سیکل حیات خدمات و کالاها. و) کاهش زمان عرضه کالاها و کاهش هزینه های محل. ز) فرصتهای کسب سود بالا با استفاده از بازده ناشی از مقیاس در تولید، پشتیبانی و بازاریابی. ح) فرصتهای کسب اعتبار. درحال حاضر، جهانی شدن فشار زیادی را بر سازمانها تحمیل کرده است. 25 درصد از شرکتهای منتخب مجله معروف «فورچون» هر ده سال ناپدید می شوند، بازارها سریعاً تغییر می کنند. مشتریان به دنبال استانداردهای جدید عملکرد در کیفیت، تنوع، سفارش ساخت، راحتی، زمان و نوآوری هستند. تغییر مداوم مستقل، وجود موجهای جهانی و سیکل های کوتاه حیات کالا، فشار برای اتحادیه ها و شرکتهای جهانی را زیاد کــــرده است. موافقت نامه های تجاری منطقه ای، فشار رقابت را تشدید کرده است. اتحادیه اروپا، اتحادیه های آمریکای شمالی و... نمونه هایی از این توافق هستند. جهانی شدن، چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کرده است، ازجمله تغییر در مکان بازار جهانی و حذف مرزهای تجاری، تغییر در استانداردهای کیفیت، ایجاد حساسیت نسبت به موضوعهای میان فرهنگی، تفاوتهای فرهنگی و توجه به پاره فرهنگها. 3 - چالشهای تغییر فناوری: جهت گیری توسعه فناوری به سوی هوش مصنوعی، سیستم های خبره، روباتهـــــا، ارتباطات دوربرد، فرا انتقال دهنده ها، فناوری زیستی و فناوری اطلاعاتی است. این جهت گیری چالشهایی را برای سازمانها ایجاد کرده است. ازجمله تغییر ماهیت کار مدیریتی، حذف کنترل و بازرسی، کاهش وابستگی سازمانی کارکنان و تطبیق و سازگاری کارکنان با تغییرات فناوری. 4 - فشارهای محیطی و اکولوژیکی: آلودگی محیطی زیاد شده و زندگی انسانها را به خطر انداخته است. درحال حاضر فشار بر سازمانها برای رعایت مسائل زیست محیطی درحال افزایش است و نهضتهای مردمی و اجتماعی برای حفاظت از محیط زیست تشکیل شده است. 5 - چالشهای عصر دانش: در حال حاضر در عصر دانش به سر می بریم، اقتصاد جدید عبارتست از دادوستد دانش. دانش موجب فراهم شدن سرمایه شده و پایه های قدرت فردی و سازمانی را تشکیل می دهد. اطلاعات موجود، هر سه یا چهار سال دو برابر می شود. قدرت تفکر به عنوان باارزشترین دارایی سازمانها تلقی می شود. سازمانها به طور فزاینده به دانش، نوآوری، مهارتهای مدیریتی، فناوری اطلاعات درباره مشتریان و تامین کنندگان وابسته می شوند. این دانش تعیین کننده وضعیت رقابتی در بازار است. درحال حاضر، بزرگترین چالش مدیران، علاوه بر ایجاد سرمایــه دانشی، توزیع مجدد آن است. دانش به عنوان مهمترین منبع سازمانها، توجه مدیران را به خود جلب کرده است. دانش برای ارتقای قابلیت کارکنان، بهبود کالاها و خدمات و ایجاد عملکرد بالاتر لازم است. هر منبعی با استفاده شدن مستهلک و منسوخ می شود، اما دانش هرچــه بیشتر مورداستفاده قرار گیرد، افزایش می یابد و غنی تر می شود. 6 - تلاطم اجتماعی: تحولات اجتماعی سریع شده است. فروپاشی شوروی سابق انتقال اقتصادهای با برنامه ریزی متمرکز به سمت اقتصاد باز، شیوع بیماریهای خاص مثل ایدز و تهدید سلامتی روابط انسانها، افزایش شهرنشینی، تغییر شیوه های زندگی، روابط اجتماعی، ظهور مسایل امنیتی جدید و... سرعت تحولات اجتماعی را افزایش داده است. تحولات سریع اجتماعی، چالشهایی را برای سازمانها در تصدیق نیازهای درحال ظهور جوامع و پاسخ مناسب این تحولات را ایجاد کرده است. 7 - چالشهای تغییر محیط کار: در دوران معاصر، چهار نیروی عمده در تغییر محیط کار موثر بوده است که عبارتند از: فناوری اطلاعات و سازمانهای اطلاعاتی: تافلر می گوید که جهان پیشرفته، نمی تواند برای سی ثانیه بدون فناوری اطلاعات اداره شود. درعصر حاضر، پیشرفت تکنولوژیکی بسیار سریع شده است. کاربرد فناوری اطلاعات در کسب و کار، شیوه های کار را تغییر داده است. کاربرد هوش مصنوعی زیاد شده و پویایی مشاغل را زیاد کرده است. در این دوره، یادگیری قلب فعالیت بهره وری است. در واقع یادگیری شکل جدید کارکردن است. قلب عصر اطلاعات، شبکه است که اطلاعات را سریع و در زمان مناسب آماده می کند. مشکل بزرگ در این زمینه، سرعت انتقال است. شبکه اینترنت و اطلاعات مربوط به آن، به همراه فناوریهای مخابراتی، نسبت به سایر فناوریها با شتاب زیادتری رشد می کند. شبکه کامپیوتری در آینده به صورت یک سیستم عصبی جهانی تکمیل می شود. مرزبندی های اختصاصی سیاسی درحال دستیابی به یک اتفاق نظر الکترونیکی هستند که این موضوع برای قدرتهای سنتی ناشناخته است. اینترنت نسبت به فناوریهای دیگر متعهد شده است که برای کلیه افراد، چه فقیر و چه غنی، دستیابی یکسانی را فراهم آورد و استفاده از آن را هرچه بیشتر تسهیل کند. ساختار و اندازه سازمان: به تدریج سازمانهای بیشتری به این واقعیت پی می برند که منبع کلیدی کسب و کار، سرمایه و تجهیزات نیست، بلکه دانش، اطلاعات و ایده هاست. لذا سازمانها به تجدید ساختار، ایجاد سازمانهای یکپارچه، شبکه های جهانی و سازمان مرکزی کوچکتر روی می آورند. درکل، ساختار سازمانها به سوی مجازی شدن، عدم تمرکز، یکپارچه و منعطف شدن درحال تغییر هستند. در آینده سرعت تغییر ساختار سازمانی، مهندسی مجدد فرایندها و استفاده از تغییر سازمانی، به عنوان ابزار یادگیری افزایش خواهد یافت. ایجاد ثبات در تغییر سازمانی از چالشهای آینده سازمان است. جنبش مدیریت کیفیت جامع: توانایی جذب و حفظ مشتریان با تامین نیازهای آنها و ارائه کالاها و خدمات با کیفیت بالا، محور فعالیت تمام سازمانها است. در بازار جهانی، کیفیت در سطح جهانی تعریف و تعیین می شود. مشتریان حق انتخاب دارند وکیفیت مهم است. مزیت رقابتی از نوآوری مداوم و فزاینده و پالایش ایده های متنوع پراکنده در سراسر سازمان به دست می آید. تنوع و تحرک پذیری نیروی کار: جابجایی نیروی کاردر مرزها زیاد شده است. در سال 2001 میلادی حدود 25 درصد نیروی کار ایالات متحده آمریکا خارجی بوده اند. شکاف بین عرضه و تقاضای نیروی کار، این وضعیت را ایجاد کرده است. ویلیام جانسون دریک مطالعه چهار کاربرد عمده جابجایی نیروی کار با فرهنگهای متنوع را مطرح می کند: الف) تجدید اسکان: بخشی از نیروی کار، بخصوص جوانان و تحصیلکردگان به شهرهای دیگر جهان نقل مکان می کنند. ب) رقابت برای نیروی کار: در کشورهای صنعتی، رقابت برای جذب نیروی کار خارجی زیاد شده است. ج) بهبود بهره وری: در کشورهایی که جذب نیروی کار خارجی کم است، بهره وری نیروی کار را ارتقا می دهند، مثل ژاپن و سوئد. د) استانداردکردن: در سراسر جهان، حقوق و مزایا، شرایط کار و تعطیلات درحال استاندارد شدن است. در آینده سازمانها به لحاظ فرهنگی، سنی، جنسی و توانایی با تنوع زیاد نیروی کار مواجه هستند. چالش آینده سازمانها آن است که چگونه از این تفاوتها به عنوان دارایی استفاده کنند. علاوه بر موارد پیش گفته، چالشهای دیگری نیز در آینده فراروی سازمانها و مدیران قرار خواهندداشت. این چالشها نسبت به چالشهای فوق از اهمیت کمتری برخوردارند. اما درعین حال می توانند در موفقیت یا شکست یک سازمان، نقشی اساسی و عمده را ایفا کنند. این چالشها عبارتند از: شکوفایی نیروی کار: بسیاری از سازمانها نیروی کار بیکار سایر سازمانها را به طور موقت به کار می گیرند. این امر انعطاف پذیری این سازمانها را افزایش می دهد و از دانش انباشته کارکنان نیز استفاده می کند. این وضعیت همانند شرایطی است که در آن یک بازیکن فوتبال که در تیم خود ذخیره بوده و از استعدادهای وی استفاده نمی شود، به طور قرضی و برای مدت زمان مشخصی راهی تیم دیگری می شود تا در آنجا بتواند خود را نشان دهد. تغییر انتظارات مشتریان: درحال حاضر، تنوع و کیفیت کالاها و خدمات موردنیاز مشتریان افزایش یافته است و مشتریان براساس شرایط زیر بهتـرین انتخاب را می خواهند. 1) هزینه 2) کیفیت 3) زمــــــــان 4) خدمات جنبی 5) نوآوری 6) امکان سفارش. تغییر انتظارات کارکنان: کارکنان به دنبال مهارتهای نو، نقشهای جدیدتر و انتظارات شغلی جدید هستند و سازمانها باید به آن بیندیشند. این مهارتهای جدید شامل مهارتهای تشخیص مسئله، مهارتهای حل مسئله و مهارت ایجاد ارتباط بین تشخیص دهنـــــدگان و حل کنندگان است. نقشهای جدیدتر: پیتر دراکر می گوید: ترکیب نیروی کار در آینده از نیروی کار فیزیکی به نیروی کار دانشی تغییر می یابد. نیروی کار در تمام سطوح به مهارت و دانش بالا نیاز دارد. این نیروی کار به تدریج به عنوان حیاتی ترین سرمایه انسانها مطرح می شود. انتظارات جدیدتر: نیروی کار به دنبال چالشی بودن و حل مســـایل جدید و مشکل است و می خواهد آزادتر باشد تا کشف و نوآوری کند و خلاق باشد. آنان به انعطاف پذیری، پاسخگویی و مسئولیت پذیری نیاز دارند، آنان می خواهند با مدیرانی کار کنند که آنها را توانمندتر سازد، به آنها توجه کنند و آنها را به اوج برسانند. سازمانها باید ساختاری ایجاد کنند و در آن کارگران دانشی بتوانند دانش خود را به کار برند. امکان گفتگو میان کارگران و تماس آنها با کارگران دیگر را فراهم سازند. این تعامل بین کارکنان دانشی به بهبود ایده ها و رشد بیشتر نیروها منجر می شود. نتیجه گیری در قرن 21، تغییراتی رخ می دهد که تمام شئون زندگی بشر را دربرمی گیرد و مدیریت و سازمان را با چالش مواجه می کند. به طور کلی این تغییرات عبارتند از: گذر از جامعه صنعتی به اطلاعاتی؛ گذر از فناوری پیشرفته به فناوری فوق مدرن؛ گذر از دموکراسی نمایندگی به دموکراسی مشارکتی؛ گذر از ساختارهای سلسله مراتبی به ساختارهای شبکه ای؛ گذر از اقتصاد ملی و کشوری به اقتصاد جهانی؛ گذر از کوتاه مدت نگری به بلندمدت نگری؛ گذر از تمرکزگرایی به تمرکززدایی؛ گذر از حمایتهای نهادی به خوداتکایی؛ گذر از سرمایه فیزیکی به سرمایه دانشی؛ تغییر دسته بندی کشورها از غرب/ شرق به شمال/ جنوب. منابع 1 - REDESIGNING THE ORGANIZATION WITH INFORMATION SYSTEM. AVAILABLE AT: HTTP: //www.cs.purdue.edu/homes/bxd/590/chapio.html.2000 2 - JEFFREY, JAMES, GLOBALIZATION INFORMATION TECHNOLOGY AND DEVELOPMENT, USA: MEMILLAN PRESS LTD. 3 - BUSINESS RESEARCH IN INIFORMATION AND TECHNOLOGY, USA: HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING. AVAILABLE AT: HTTP://www.brint. Com, 2001. 4 - ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN MANAGING ORGANIZATIONAL CHANGE AND ORGANIZATIONAL INTERDEPENDENCE. AVAAILABLE AT: HTTP://open academy. Mindef. Gov.sg/open academy / learning/ 20 resource-2000. KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM. AVAILABLE AT: HTTP:// www.knowledge management system issues-5 challenge and benefits, htm, 1999. 6 - ORGANIZATIONAL MODELING. AVAILABLE AT: HTTP://ist. Socrattes. Berkeley. Edu/ fmb/ articles/org models/2000. 7 - COFFER, R. CONEL WILLIAM, 2001, INFORMATIONAL TECHNOLOGY STANDARD, CENTER FOR STANDARD (CSF). AVAILABLE AT: HTTP:// www.itsi. Dis. Mil. Htm. 8 - BLOCH, QUOTED IN ROBERT M. PRICE, 1996, TECHNOLOGY AND STRATEGIC ADVANTAGE, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, 38:3, SPRING. 9 - INFORMATION FUTURE DIRECTIONS. AVAILABLE AT: HTTP:/www. Dnrqld. Gov. Au/ resource net/ isd-body.html,2001. 10 - ORGANIZATIONAL LEARNING AND KNOWLEDGE. AVAILABLE AT: HTTP: www. Aom.pace edu/bps/ biblio/ learn 20 html-1996. 11.کتاب نواندیشی در عصر تحول .گرد آورنده ژان گیبسون .مترجم علی شیرازی 12.گروه استراتژی مشاوران مدیریت آریانا


 
ساعت ۱٢:٥٤ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٢ تیر ،۱۳٩٢  کلمات کلیدی: